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战略篇（续）公共关系与销售因素产品战略1市场区域战略23价格战略31，产品战略（Productstrategy）产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。1，产品战略（Productstrategy）按照产品组合优化的观点分类:(1)产品项目(ProductItem)是指企业所生产与经营的具有不同功能、不同包装形状与尺寸的各项产品。(2)产品线(ProductLine)是指适应市场需求而组成的相互关系接近的产品组。(3)产品组合(ProductMix)是指企业所生产与经营产品的结构方式，包括产品项目和产品线。产品开发战略（1）领先型开发战略（2）追随型开发战略（3）替代型开发战略（4）混合型开发战略产品开发战略（1）领先型开发战略：企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。EG：美国摩托罗拉公司：1929年，高科技电子公司，后成为在全世界50多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。它主要生产移动电话、BP机、半导体、计算机和无线电通信设备，并且在这些领域居于世界领先地位，该公司始终将提高市场占有率作为基本方针，摩托罗拉品牌移动电话的世界市场占有率高达40%。产品开发战略主要对策有:(1)技术领先，不断推出让顾客惊讶的新产品。(2)新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快，开发周期短(3)以顾客需求为导向，产品质量务求完美，减少顾客怨言到零为止。(4)有效降低成本，以价格优势竟逐市场。(5)高度重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出差异化的新产品领先上市，而占领市场。(6)运用政治技巧。在各主要市场中，均派有负责与政府相关单位进行长期沟通与协调的专业代表，使政府官员能够理解到正确的科技变革与合理的法规限制。(8)重视教育训练，学习新技术和质量管理为主的培训。产品开发战略（2）追随型开发战略：企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。这种战略要求企业具有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，容易受到专利的威胁。（3）替代型开发战略：企业有偿运用其它单位的研究与开发成果，替代自己研究与开发新产品。研究与开发力量不强、资源有限的企业宜于采用这种战略。（4）混合型开发战略：以提高产品市场占有率和企业经济效益为准则，依据企业实际情况，混合使用上述几种产品开发战略。2，市场区域战略战略专家唐东方教授在其《战略选择》系统提出区域战略的框架。区域战略是企业或组织在一定时期内对区域发展方面的选择、规划及策略。区域战略：区域选择战略、区域组合战略、区域扩张战略和区域竞争战略等。2，市场区域战略案例：万科1993年在全国的13个城市开展业务，是出于机会上的考虑，没有区域战略；到1995年明确“重点经营深、京、津、沪四个城市，实行了区域集中经营战略”的区域战略；到2005年，万科正式提出了“以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标”的“3+2”区域战略。2.1区域选择战略区域选择战略也分为五种方式，它们分别是：进入、发展、维持、收缩、退出。2.1区域选择战略（1）进入战略即企业进入新的区域。企业进入一个新区域，一般是试探性进入，投入适当的资源进行探索性工作，待对未来区域环境熟悉并确认区域具有巨大前景时，再进行较大的投入。进入战略主要针对那些企业认定有发展前景，但还没有建立相应资源与能力的区域。进入战略的主要目的：熟悉和了解区域环境、积累经验，一般是少量的试探性投入，即使失败也不会对企业经营造成重大影响。进入战略的方式较多，包括寻找代销商、建立办事处、直接建立销售网点、区域广告投入、区域生产、全球化采购等等。2.1区域选择战略（2）发展战略发展战略指企业对现有某个区域加大投入，以提高它的竞争地位、谋求更大的发展。发展战略主要针对有发展前景而企业的资源与能力还有所欠缺、需大力加强的区域。发展战略的主要目的：扩大在此区域的经营规模，以获取更强的竞争地位，以求未来获取更多利润。发展战略的方式：建立研究机构、大规模建立市场渠道、大规模广告投入、大规模生产场地建设等等。2.1区域选择战略（3）维持战略指企业对现有某个区域保持原来的或适当的投入，以维持现状，保持现有的竞争地位。维持战略主要针对那些发展成熟或者不明朗的区域。此时，再进一步投入也不会带来更大的发展，但减少投入会导致竞争地位较快下降，企业通常会采用维持战略。维持战略的主要目的：维持在此区域的经营规模，保持现有竞争地位，获取现有的利润水平。维持战略的方式主要是保持现状，对现状包括广告投入、市场投入、生产投入等不作大的变化。2.1区域选择战略（4）收缩战略收缩战略指企业减少某区域的投入，加大现金流回收，以期把原来的一些投入转为现金，收回原来的投资。收缩战略就像企业在此区域进入了收缩成果的季节，把原来的投入转化为回报，尽可能地获得更多的现金利润。主要目的：把原来的投入转化成现金，适当降低投入水平，牺牲适当的区域经营规模、竞争地位。收缩战略的方式：一般都是适当减少投入，包括减少研究与开发投入减少营销投入、减少广告投入、减少生产改进投入、减少内部管理投入等等。2.1区域选择战略（5）退出战略指企业从现有某个区域完全退出，出售或清理区域中的资产。退出战略一般发生在区域无利可图，或者企业把投资转到了未来投资回报率更高的区域时。主要目的：完全退出这个区域一般采取的方式是出售公司、出售资产、清算资产，等等。2.2区域组合战略类似区域组合战略互补区域组合战略2.2.1类似区域组合战略类似区域组合通常有：经济发达程度相近区域组合、顾客消费习惯相近区域组合、语言相同区域组合、地理特征类似组合、气候条件类似组合等等。比如金砖五国（BRICS）：中国、俄罗斯、巴西、印度、南非国内：一线、二线、三线、四线城市、乡镇市场。不具类似性的区域通常会涉及到战略模式和经营模式的差异，会增加企业经营管理的复杂程度，具有战略属性类似性的区域组合，使企业对未来发展的确定性有更加准确的认识，企业经营管理的规模效应也会显现。2.2.2互补区域组合战略互补性区域组合在企业发展上具有互补性属性的多个区域组合。这些属性通常有：功能互补区域组合、品牌与经济型区域组合等等。例如，企业通常在经济发达的地方建立总部和品牌中心，而在土地成本和劳动力成本低的地方建立生产中心或物流枢纽，最终企业通过不同区域功能上的设置，实现比较完美的功能上组合。实现整体大于个体之和的功能。2.3区域扩张战略集中发展战略机会型扩张战略渗透型扩张战略聚集型扩张战略其他型扩张战略2.3.1集中发展战略集中发展战略是集中企业的资源于现有区域的发展，充分挖掘现有产品的现有市场潜力，以实现企业收入增长与利润增长的战略，有时也称为纵向渗透或市场集中战略。集中发展战略的目的:增加现有产品或劳务在现有市场的销售额、利润额或市场占有率。2.3.2机会型扩张战略机会型扩张战略是指企业根据区域发展机会来进行区域扩张。企业看准一个区域的发展机会就进入此区域建立相应的区域经营机构或市场渠道，一般不关注区域的远近和企业自身在此区域的影响力，经常是跳跃式地大跨度地进行投资布局。两种目的：一种是企业希望占领某个大区域市场，不计成本，而是先考虑整体网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入；另一种是希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。2.3.3渗透型扩张战略渗透型扩张战略是指企业在现有区域周边逐步渗透式地开拓经营区域，在现有经营区域稳固的基础上，再寻找另外比较接近的区域进行拓展，以便充分挖掘周边区域市场潜力，发挥资源整合优势，降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到获取规模效益的目的。广东碧桂园地产:碧桂园先后开发房地产项目的城市有佛山、广州、南海、鹤山、五邑、阳东、新会、台山、肇庆等，主要集中在珠三角城市扩张，到了2007年后再转移到全国其他区域的扩张。2.3.3渗透型扩张战略主要目的:充分利用企业现有的优势，并通过步步为营的扩张不断提高企业实力和影响力，实现企业的稳步发展。渗透型战略不太考虑比较远的区域市场机会，而是着重自身能力和影响力的辐射。2.3.4聚集型扩张战略聚集型扩张战略是指企业建立若干个区域发展中心，然后以区域发展中心为根据地向周边区域扩张。聚集型扩张战略兼顾了机会型扩张战略和渗透型扩张战略的优点，但需要企业有非常强的经营实力，对企业的经营规模有非常高的要求。聚集型扩张战略一般是机会型扩张或者渗透型扩张战略发展到一定程度后的延续。2.3.4聚集型扩张战略深圳万科地产著名的“3+2”区域发展战略，即“以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区，以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大在各地的市场份额，实现成为产业领跑者的愿景”就是典型的聚集型扩张战略。2.4区域竞争战略多点竞争战略区域相对垄断战略2.4.1多点竞争战略所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：◆区域市场或者国家市场，例如广东市场或者美国市场；◆细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；◆一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；◆以上各个部分的不同的组合，例如华南地区冰箱市场。从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个细分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势2.4.2区域相对垄断战略区域相对垄断战略就是企业通过自建、收购、兼并等手段，形成对一个区域或若干区域市场的有效控制，从而形成相对垄断地位。通过区域相对垄断战略，可以消除原有市场的恶性竞争，减少价格战、服务战、广告战、促销战等行为，从而达到稳定价格，减少不必要成本，最终实现提高企业经营业绩，取得可观利润的目的。3.1价格战略企业产品价格战略：是指以企业总体战略和效益目标为依据，为实现占领目标市场的要求而对产品价格目标、价格水平、价格手段等作出的谋划与方略。定价方法：1，成本导向2，需求导向3，价值导向3.1.1成本导向成本是企业生产经营过程中所发生的实际耗费，客观上要求通过商品的销售而得到补偿，并且要获得大于其支出的收入，超出的部分表现为企业利润。以产品单位成本为基本依据，再加上预期利润来确定价格的成本导向定价法，是中外企业最常用、最基本的定价方法。3.1.2需求导向需求导向定价是指按照顾客对商品的认知和需求程度制定价格，而不是根据卖方的成本定价。这类定价方法的出发点是顾客需求，认为企业生产产品就是为了满足顾客的需要，所以产品的价格应以顾客对商品价值的理解为依据来制定。1.需求价格弹性2.供求关系3.准确把握顾客心理公共关系和促销案例分析一个著名的案例在美国哈佛大学著名的MBA的必修课程上，珍藏着这样一个案例：1978年12月，窗外出奇的寒冷。一天，美国波音公司董事长威尔逊办公室桌上的电话铃急促地响起来，来电话的是意大利航空公司总裁诺狄奥，他说，意航的一架飞机DC9型飞机在地中海不幸失事，公司急需一架波音727型飞机代替该机。诺狄奥用恳切的口吻对威尔逊董事长说：“如果贵公司能迅速送一架波音727型飞机来，那将不胜感谢。”放下电话，威尔逊先生搓了搓手。这件事情使他很为难。波音727客机属于中型飞机，在国际市场上很受欢迎，按常规，订购一架该型号