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XXX农药股份有限公司战略营销框架思路进入新世纪以来，中国农药市场给人以“山雨欲来”的感受。特此写信将我们近来的一些思考与王总做一交流。发生在我们XX农药市场上的乙草胺价格战，也许与往年的价格战意义不同，很可能成为中国农药市场“多米诺”骨牌倒下的第一块牌，随后的连锁反应不可避免。如果是这样，那么3年之内，中国农药市场格局必将重新洗牌。我们认为中国农药市场将因乙草胺降价引发大变动，而不是局部战争，是由三个条件决定的：1.农药厂家多年来积累了一定经济实力，有能力一战；2.即将实施的农药市场整顿方案，逼迫生产厂家不惜一切代价扩大销量，保住在产量排名表上的地位；3.即将加入WTO的压力，使具有较大规模的农药生产厂家奋力夺取垄断地位，取得与国际强手抗衡的规模和实力。农药市场的大变动结果如何？我们可以看看前几年的彩电市场。当年中国彩电生产厂家也是遍地都是。从长虹率先降价开始，彩电市场便一发而不可收，直至将绝大多数中小彩电企业统统消灭，全国市场被几家大型企业——长虹、海信、海尔等等——瓜分完毕，这几家企业也取得了与国际品牌抗衡的实力——现在已经没有几个人对进口彩电高看多少了。从这个视角看，即将到来的暴风雨对中国农药工业大发展是好事。我们知道，世界上以欧美为主的世界跨国公司，通过购买和兼并，已经垄断了世界农药市场，世界前十位的农药企业已经占领了75%以上的市场。我国现有在册的农药生产企业1800余家（？），其中原药生产厂约400家，从1990年开始，我国农药总产量已经跃居世界第2位，仅次于美国。但由于过于分散，其竞争力还非常薄弱，难以与世界顶级企业抗衡。也许一场大战能够加速国内农药企业之间的并购，为中国农药工业赢得竞争实力。农药市场最终会怎样，还要靠时间来决定，但是彩电行业的格局变动，至少能够给我们一些预测农药市场的方向性提示。但与彩电市场有所不同的是，农药品种繁多，一家企业难以生产全部品种。与西方国家不同的是，中国农村千家万户分散种地，农民科技水平低下，不同于国外大型农场集中配药、用药。如果以上分析是站的住脚的，那么我们XX农药公司面对的外在环境必然将会发生很大的变化，这就需要我们从战略上进行调整，以应对这种变化。一个企业进行战略调整，首先要对自己的“事业基盘”，也就是自己的经营领域进行再确认。“企业家”与投机商的根本区别，就是依靠什么做生意，有无事业基盘，是否自觉的按照建立事业基盘的要求从事经营。而建立事业基盘，则必须找到能够引导企业成长的顾客群，并弄清他们的需求与价值倾向，按照他们的具体要求去组织生产经营。这是因为，只有当与外部环境、市场、顾客建立联系之后，企业才能有相应的“事情”可做，企业才知道该干什么，该怎样去干。不然，就像一艘不知道驶向那个码头的船，什么风也不会是顺风。确定经营领域的关键是正确的给经营领域定义，给企业自身定位。这种定义越明确，企业就越有条件按外部竞争与市场需求的要求，把自由状态或分散状态的经营资源集中起来，把彼此游离的经营功能、活动与条件统一起来，形成初始的事业基础。这就如同晶体的结晶过程那样，先得要有一个结晶核，有一个事物的重心，然后才能聚集起物质能量，按一定方向形成有一定功效的结晶体。XX农药公司这样一个在中国农药界居于龙头地位的农药公司，重新定位时至少有三个可供选择的方向：第一，以核心技术为原点，发展为综合性化工企业；第二，保持农药生产商的定位不变，抓住“农药大战”乍起，农药企业地位“大洗牌”在即的机遇，成为中国农药界绝对的领导品牌，谋求垄断地位；第三，以提高农业生产力为根本使命，定位于为农业生产提供“植保”产品及服务的企业。这三种选择各有利弊，但从竞争环境、科技发展、市场潜力三个因素来分析，还是能区分其优劣的。首先，我们来看竞争环境。我们尚不知贵公司的技术实力，难以准确预测贵公司在化工领域的竞争力。但随着中国加入WTO，中国化工企业和农药原药生产者与国际顶级化工企业直接对阵都是不可避免的。也许涉农企业会得到一定的保护，但直接面对国际竞争是迟早的事情。可是，如果我们与其正面竞争，比技术、拼实力，我们确实不在一个“重量级”上，胜败以成定论。我们必须跳出竞争者的“火力”有效射程之外，寻求自己的优势，从而超越竞争，才是出路。而作为综合化工企业或农药原药生产商，我们都难以获得这一优势。我们的优势来源于我们的“本土性”，立足这一点，做国际大企业不想做、不会做、不能做的事情，我们就能成功。如果向“植保”产品与服务型企业发展，则国外企业难以冲击我们，国内众多小农药企业又难以比得过我们，即可收到“前门拒虎，后门打狼”的作用。其次，我们看科技发展趋势。应该说，目前农药处在一个很尴尬的境地，一方面农业生产对农药有着强烈的依赖性，另一方面大量使用农药又带来了环境污染、作物残留等危害人类生存的严重问题。用某些科学家的话来说，是“沉重的压力，巨大的代价”。扭转这种局面已是刻不容缓的事情，目前仅是没有有效的替代方法而已。需求是科技发展的最大动力，可以预见，科技的发展，政策的变化，农民用药习惯的变化（迫于农产品市场无公害化的压力而发生变化将是必然的），都会对传统农药的生产者带来不同程度的不利影响。这种变化也许是缓慢的，但“水煮青蛙”的结果更为可怕（把一只青蛙放进热水里，它可能因受不了而奋力逃生，但放进温水中慢慢加温，却不会逃走，慢慢变得麻木，直到坚持不下去的时候，已经无力逃生了）。但我们相信，产品是短暂的，基本需求和顾客群相对来说是永恒的。如果我们定位于“植保”，便是使企业在“永恒的主题”上从事经营。例如济南火柴厂的倒闭，就应该说是由于企业的定位决定的。因为他们不自觉的“定位”就是“制造火柴的”，从清朝建厂直到前几年倒闭前，都是这样定位的。在火柴被其他更方便的火源取代以后，就只能倒闭。假如他们给自己的定位是为人类提供火源、火种的企业，那么他们可能不仅会追踪人们对火源需求的变化、人类获取火种技术的发展，还有可能成为火源革新的倡导者，必然会长期发展下去。当然，我们要这样做，可能还要遇到已有技术、已有设备的刚性约束，但是，这个过程是有“时滞”性的，我们还有时间来适应这种变化。最可怕的是不能自觉，就像济南火柴厂倒闭时上街游行要饭吃的工人，永远也不会明白为什么没了饭碗。再次，我们看市场潜力。尽管农民普遍购买力水平不高，但总体市场潜力很大。而且农民在经济较困难的时候，不会先将有限的资金拿来购买消费品，而是优先购买生产资料，因为农民的“本行”就是种田，对生产资料的需求是“刚性”的。还有，在农村这个广阔的市场上，其竞争远还没有城市消费品市场上那么激烈，同行业的竞争力也不是很高，以XX农药公司的实力、技术和品牌优势，成为“植保”市场的领导者还是能够办到的，也是大有用武之地的。在广阔的中国农村，很可能是中国本土企业同国际企业打游击战争的主战场，“农村包围城市”将是中国企业获胜的基本策略。因此，我们积极建议，XX农药公司定位于“植保”，定位于植保产品与服务的提供者。假如这一定位成为XX农药公司的战略调整方向，则应从下述几个方面制定具体措施：1.构筑相对完整的产品体系。目前我国农药生产企业在与农药销售企业的谈判中，处于相对不利的地位。大量存在的赊销现象即是这种地位的表现之一。造成这种现象的原因除了绝大多数的农药生产企业没有真正树立起自己的品牌形象以及同类替代产品竞争等因素外，一个重要的因素就是任何一个农药生产企业都不能提供基本满足一地市场需求的各类品种（如前所述，中国千家万户种地和农民普遍缺乏科技知识是导致复配品种泛滥的根本原因），让一个农药公司生产出涵盖整个市场的品种是不现实的，但该行业第一流的企业却能够凭借自己的品牌优势，控制其他生产厂家，构筑一个相对完整的产品体系。XX农药公司完全可以凭自己的无形资产优势，技术开发优势，控制一大批农药生产企业，让他们共同生产与XX农药公司同一品牌的农药。在今后几年的残酷竞争，农药企业“大洗牌”的过程中，将有许多农药企业难以为继，为“贴牌”生产、无形资产参股等联合形式创造了极好的条件。对联合生产企业要从产品研究开发、品质事先控制与过程控制、采购标准和程序等方面严格管理，确保质量。这实际上就是购买他们的生产能力，而在目前农药生产能力过剩的条件下，这种交易是不难做成的。2.建立有相对控制权的销售网络。有了相对完整的产品体系，就为建立有相对控制权的销售网络创造了一个基础。我们在调查中发现，经销商在不断“制造”着畅销品种或滞销品种。一种农药品种是否“好”，对经销商和农民来说其概念是不一样的：农民要的是功用（或者性/价比），经销商要的是利润。一种产品经过艰难的推广被农民接受了，但打开市场后，利润空间开始下降，经销商就失去了销售的热情，营业员不再大力推荐，然而大多数农民宁愿相信他们熟识的营业员的推荐，而不愿相信广告宣传，一种很有前途的产品，由此就提前进入了衰退期。（目前夸大其词的广告确实太多。我们建议XX农药公司从与农民建立长期的信誉关系出发，对广告宣传严格把握分寸，力求客观实际，而且在产品说明书、宣传材料上，都要符合农民的习惯。）因此，我们必须造就与我们“合作共谋”的经销商，产销双方结成合作伙伴关系，同谋共事，成为命运共同体，有着共同的发展目标与使命。这种关系的建立并非易事，需要一系列政策和措施配套联动。然而，一旦这种关系形成，我们就具有了把握市场的“情报力”，渗透市场的“推销力”，维持市场的“服务力”。建立网络主要依靠现有渠道，通过提高自身品牌形象力，构筑完整产品体系扩大影响力，辅以对经销商的管理和激励措施，逐步过渡到加盟连锁店。而且，一旦建立起了有相对控制权的销售网络体系，又会反过来加强了对加盟的生产企业的控制能力，从而走向良性发展的轨道。事实上，目前农药生产商和和大的农药经销商正面临着谁控制谁的抉择。农药经销正呈现“集中化”的趋势，大的经销商年经营额过亿元已不是新鲜事。在这些经销商中，如果有目光远大者，树立自己的品牌形象，以进行产品研发以及向生产商参股等方式逐步控制生产商，形成像日本综合商社或英国马狮集团之类的农药经营集团也不是没有可能。作为实力雄厚的XX农药公司一定不能坐等这一格局形成。3.建立信息反馈与支持系统。在产品体系和网络体系建立之后，第三个需要考虑的问题就是对两个体系的资源管理实行计算机化，从网络成员哪里获得大量信息并向网络成员提供满意的服务。同时出版信息刊物，力争成为中国农药界的信息中心。我们建议，把XX公司企业网站进行改造，办成一个公益性的行业网站，办成所有农药生产商、销售商、使用者都需要的农药生产、经营、管理、使用知识仓库和信息中心。在这个领域里，我们XX农药公司实际上已经晚了一步，“中国农药网”已经有人在不起眼的小地方建立并开始形成了一定的影响力，单单“中国农药”顶级域名就使他们轻易占有了不少的资源（财富）。建议XX农药公司将“中国农药”中文域名，“中国植保”中、英文域名（包括com\net\cn\……）全部注册下来，投入精力，建立中国农药（植保）互联网信息平台，督促网络成员入网，形成强大的信息控制体系，同时也对加盟生产企业和销售网络成员提供技术指导和进行各项管理。另外，我国一年一度的全国植保会基本没有骨干企业参加，这反而给二流企业提供了一个自由表演的舞台。我们XX农药公司这样的大企业，应该肩负起行业领导责任，牵头召开全国性会议，成为“中国农药（植保）论坛”的盟主（船长）。4.组建推广服务体系。从农药生产商到植保服务商的脚色转变，需要有一个推广服务体系做支撑。这也是针对中国农村千家万户分散种地，农民科技水平低下，不同于国外大型农场集中配药、用药的特点，与外企进行游击战的一种策略。国外农药企业习惯于在世界市场占主流地位的大农场消费，包括在中国农药市场上经营多年的外国公司也没有清醒的认识到中国农民一家一户种地这一简单的现实。就算他们认识到了，由于“水土不服”，也很难把根须深深的扎在广阔的中国农村。所以说，这是一片抗击国际超大型农药企业集团的一片“游击区”，是一片国际超大型农药集团竞争“火力”范围之外的相对安全区。这实际上是我国农药工业唯一的竞争优势和在竞争中取胜的希望所在。我们必须在充分了解农民