华彩集整营销管控模式之营销战略

第四章华彩集整营销管控模式之营销战略管控第第一一节节营营销销战战略略的的制制定定竞争与合作战略价值创造模式的选择利润模式的选择营销管控的四个体系营销管控实现的五大步骤营销过程管控的六大层次第第二二节节营营销销战战略略下下的的营营销销管管控控——华华彩彩四四五五六六模模型型在本章中，我们将主要结合“华彩营销管控操作模型－四五六模型”来论述基于营销战略的营销管控模式。模型结构图如下所示：1营营销销战战略略竞争与合作战略价值创造模式选择利润模式选择营营销销管管理理四四个个体体系系营销组织体系服务体系营销管理与控制绩效与激励营营销销管管理理实实现现五五步步骤骤确定所需技能发现障碍设定营销策略体系构造体系运作营营销销过过程程管管控控六六层层次次业务流程管理制度责权划分标准执行稽核与绩效知识管理第一节营销战略的制定营销战略制定的核心思想和指导原则我们在第一章中已经有过详细的介绍。通常来说，营销战略的制定包含三个层面的内容：利润模式的选择、价值创造模式的选择和竞争与合2作战略。一、利润模式选择1、利润模式的类型垄断模式：独占国家的某些资源享受垄断带来的超额利润，如中石油、国家电力等。事实标准模式：在市场经济中，企业所奢望的最高境界就是事实标准模式，标准奠定了市场的领先地位，任何企业想进入就必须与之看齐，否则没有生存和发展的机会，如格兰仕等。解决方案模式：如远大空调通过对客户现场的考察了解到，客户真正要的不是他的空调设备，而是持续不断的冷气供应。因此，远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证。售后服务模式：海尔倡导的五星级服务目的就是让消费者后的前所未有的被尊重的感觉，这个时候产品本身的质量以及服务的水平都被这种感性的体验所淹没。渠道整合模式：国美显著改善了家电分销零售领域的散乱局面，从而获得强势的话语权和巨额利润。娃哈哈则采取农村包围城市的战略，从二三线城市入手建立分销网络。价值链模式：价值链分拆，有企业抓住全球化专业分工的趋势，选准产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作成为整个产业链中最具价值的成员。价值链整合，如雅戈尔集团从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链。价值链创新。客户价值模式：如北大方正，盛大网络。品牌倍增模式：如蓝猫、农夫山泉成本领先模式：在劳动密集型产业，劳动力成本的优势很容易转化产品的成本领先优势，如纳爱斯、福耀玻璃产品领先模式：如华为和中兴成功的打入了国际市场。创新模式:通过发现新行业、新盈利模式、新产品、新技术等实现利润,如Ebay、阿里巴巴、iPod产品等2、利润模式的选择集团化企业在制定营销战略之时需要结合自己的业务目标、业务领域、产品类型、自身实力、外部市场环境以及所处供应链的特点等综合要素来对利润模式进行选择。下面我们将结合沃尔玛利润模式的案例对此问题进行阐述。沃尔玛是在最传统的行业——零售行业，用最简单的战略——低价制胜，取得了最辉3煌的成就——世界500百强首位。沃尔玛的成功之处，许多学者、企业管理专家进行了深入研究，也发掘出诸多奥妙，如“大众化”的市场定位、“天天平价”、“日落原则”、“三米微笑原则”、“直接采购，统一配送”以及构建发达物流配送体系等。我们认为沃尔玛最成功、最具特色是供应链管理，这里暂且撇开它的各种策略不谈，只来剖析它的利润来源，以期对集团营销有所启迪。沃尔玛的利润模式（1）直接利润沃尔玛连锁店利润模式主要有两种：一是“80/20模式”，即一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造，主要利润也就由这20%的商品创造。二是“女裤理论模式”：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。沃尔玛所谓的“天天平价”其实质一是用占销售额20%的80%的商品去“平价”;二是共有商品沃尔玛比其他商店的同类商品便宜10%左右;而20%～25%的自有品牌则高价。（2）间接利润物流成本低。美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少9.25亿美元，比希尔斯少5.5亿美元。有统计资料显示，沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只需一美分多一点，这无疑是世界上最低的商业成本。沃尔玛85%的商品在配送中心用机械处理，减少人工费用;同时沃尔玛的商店计算机发出订单只需2天就可得到补充。公司5500多辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，合理安排运量和路程，降低成本，提高效率。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了物流成本控制。管理成本低。沃尔玛的办公场所简陋，且只有20%的正式职工，80%的员工是兼职人员，管理成本降低到极致。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的16%，而中国连锁超市则会达到30%左右。沃尔玛长期坚持“管理费用只占销售额的2%、所有投入只占销售额的5%的“原则”。商品、资金高速流转降低成本。沃尔玛的强项是商品周转率高，从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。高速的商品流转，使沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。4有关资料表明，1999年我国的工业流动资本占用比1992年增加了207%，而资本周转速度却由1992年的年均1.65次，下降到1.2次。1999年国有工业企业流动资本占用为3万多亿元，资本效率和周转速度的下降，意味着造成了8443.6亿元的隐形经济损失，或者说可以多产生近9000亿元的利润。沃尔玛年资本周转次数为30，如果我国工业企业达到沃尔玛的水平，3万亿元流动资本将相当于90万亿元。沃尔玛的结算系统，一方面减少库存占压资金，另一方面提高了资金的回笼速度。同时，还缩短了付款时间，美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天，保证了沃尔玛商品的最优进价。（3）供应链利润沃尔玛不仅绕开中间环节直接从供货商、制造商进货，而且还把采购价压到最低。沃尔玛总是“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，要求供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。沃尔玛与众不同的是直接参与上游厂商的生产计划，与它们共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行产品研发和质量控制方面的工作。沃尔玛的供应链是一条残酷压价和大肆抬价构成的利益链条。在这个链条上，产品到达沃尔玛仓储那一刻是分界点，之前是一个利润空间被一再挤压的过程，其后则被骤然释放，沃尔玛获得超额利润。以绍兴金洲公司供应的布匹为例，金洲公司以每米11～12元人民币供应给香港贸易公司，香港公司把布转到泰国一家服装厂加工，再把成衣以3美元(约25元人民币)左右的价格卖给沃尔玛，沃尔玛挂到美国商店的销价飙升到30美元(约合240多元人民币)以上。上海一位资深贸易人士介绍，就她原先经营过工艺品和现在正在做的鞋帽领带等商品来看，进入沃尔玛商店后的价格比供应商提供的价格要高出6倍以上。从公开的资料来看，沃尔玛把中国供应链上众多厂家的毛利控制在5%，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品，这些中国产品为沃尔玛创造了270亿美元的销售额，这意味着170%的毛利润。综上所述，沃尔玛利润来源的两个渠道：一个是向供应商要利润，另一个向自己要利润。第一个利润渠道，沃尔玛通过规模化采购成功地实现了，第二个利润渠道，沃尔玛通过信息共享系统的构建、管理制度的规范化、物流配送体系和销售网络的建设、形成沃尔玛的比较优势和核心竞争力来实现。5二、价值创造模式的选择集团公司（母公司）在创造价值中有四种模式：（1）单线影响。指母公司加强其下属业务单元的单个直接影响。（2）关联影响。指母公司对其下属业务单元之间的横向行为施加影响。（3）职能和服务影响。指母公司为其下属业务单元提供职能领导和高效的服务。（4）集团发展活动。指母公司通过改变行业组合的结构来创造价值。尽管上述四种模式有部份重叠，但由於在母公司创造价值过程中有不同的侧重点，区分它们还是大有裨益的。1、单线影响单线影响是母公司控制影响每一个业务单元的战略和绩效，把业务单元看作是利润中心，母公司对在所涉及的业务直接施加影响。甚至有的母公司如汉森公司和下属业务单元之间有一个尽最大责任的分权缔约，它涉及到审核和监督业务单元的基本绩效目标，审核重大的资本费用和任命、撤换业务单元的关键管理层。这些活动本身来说对业务单元产生了重大的影响。然而，还有许多集团公司更是在广泛的范围内施加影响，诸如产品研发、市场战略、价格政策和人力资源发展等等。母公司所涉及的活动范围反映了分权缔约的本质。在许多公司中，单线影响具有重大的作用，然而我们的研究表明尽管母公司的单线影响对绩效至关重要，但它经常被忽略或低估，对母公司单线影响的注意是理解集团战略的基本。母公司通过单线影响创造价值的同时，它也能降低价值。如制定不适宜的目标，在值得做的项目中拒绝投入资源，批准无价值的投资和任命错误的管理者等等，母公司通过这些活动对业务单元有巨大的负面影响。价值创造的潜力必须一直和避免价值降低的风险保持平衡。现实中最大可能的情况是母公司通过其单线影响而破坏价值。在多元化的组织中，母公司的管理者通常对单个行业只投入一小部份的注意力，而在各个业务单元的管理者则全力以赴於本行业。为什麽母公司管理者凭10%的时间就应该审核改进业务单元管理者付出100%的努力而作的决策呢?这个我们称之为“10%与100%”的两难问题。成功的集团战略要求找出能克服“10%和100%”问题的方法，通过其单线影响来创造价值。然而，鉴於实例，我们必须理解集团公司所处的环境。集团在实际运营过程中,根据所6选择的不同集团管控模式和发展战略的要求,对于不同的子公司可以采用不同的管控方法,以达到对于子公司单线影响的“有所为,有所不为”,集中集团的精力资源于关键要点.例如,对于“财务型管控”中的子公司,可以仅仅以财务利润作为最终考核指标,而对于经营过程完全放手由子公司高管层自行决定.2、关联影响许多集团公司要求通过其在不同业务单元之间的联系/关联上施加影响来创造价值。通过公司决策制定和结构、政策和指导、转移价格机制和个人的影响，他们鼓励和促进业务单元间的关联，而这种联系在单一行业的公司是不会发生的。通过这种方式，母公司从获得“整体”利益而不是“部分的和”中创造价值。无论是否所有的业务单元都受益，还是一些受益而另一些受到损害，目的都是通过影响单元彼此间的关联方式来释放纯价值，这就是协同的概念。但是协同也有许多令人失望之处。母公司促进关联的努力往往显得力不从心或者低效率。同样地，母公司也许会导致不经济、不公正的关联。在现实中，大多数关联的动机都让人们觉得关联影响的价值通常高估，因而寻求协同的意愿在许多公司的集团战略中居有突出的地位。关联影响创造价值的困难来自另一个两难的问题。每一个业务单元的管理者在没有母公司介入的情况下都愿意和其他的业务单元关联，他们确实也经常这麽做。为什麽母公司的管理者还要去发觉关联机会?令人惊奇的是公司常常想获得的协同往往并不那麽令人满意，另一方面，各个业务单元的管理者出於自发的利益而导致的关联却效果较好。我们称此为“精明的自私”两难问题。然而一些集团公司尽管“精明的自私”存在，但他们还是通过关联影响成功地创造了价值。这主要归功于集团公司能站在更高的层面和战略的高度发现和选择关联影响,并作用于其内部各单位,从而产生综合价值,而这是与各业务单元“精明的自私”有本质不同的.3、职能和服务影响在集团公司中，运用母公司影响主要是总经理和高级一线管理者的主要职责。然而，通常在母公司中也有一些集团的职能和服务部门。这些部门也可以通过为下属单位提供职能领导和高效的服务来创造价值，他们也可以起到单线和关联影响的作用。这些职能和服务部门在一些公司中举足轻重