6销售系统诀窍

12第一部分中国销售系统诀窍——专营分销商－批发协作队伍3中国销售系统诀窍•目录I.II.专营分销商III.批发协作队伍IV.成本结构4销售与送货的总体原则•白象以贴近客户，成本合理、切合实际的方式向客户销售产品•不管组织性质如何（国有/股份/外资/个体）每一种销售系统（如：专营分销、批发协作、预售、传统车销）的执行，都有一个最佳实践的标准。•每个系统均清楚定义在销售和配送过程中各项职责的归属（如：销售、产品生动化、送货、补货）。•每个系统的服务水平与竞争对手相比应具有竞争性并且以满足客户需求为标准。•每个客户只能有一个积极的销售系统为之提供服务。5如何为各城市/地区选择积极的销售系统•优先城市–通常是直销系统–当存在大量售点密度高，平均订货量低的客户，采用批发协作模式作为直销的补充。*优先程度取决于已知的城市规模和人均GDP•其他的有效地区–通常选用专营分销系统*选用专营分销系统的优先程度有城市的规模和当地的竞争情况来决定。以上优先程度均由当地的占有率、铺货率、快速提升的程序来衡量6直销/批发协作队伍城市一览表区域一部二部三部四部城市郑州济南、青岛北京、天津、太原、石家庄武汉、长沙、南京、合肥、南昌所有其它积极有效销售系统城市都是专营分销商7专营分销商销售模式正龙公司产品流向销售管理专营批发商区域经理业代业代批发商零售客户销售与送货8专营分销商说明•专营分销商是一个独立的销售系统，针对2/3级城市，在特定区域制定独家经销商，由该区域的经销商为该地区的零售客户服务，并通过批发商将产品推广至非特定区域销售。针对零售客户，与直销系统相仿，单是销售人员和资产均属专营分销商所有。•正龙公司的一个区域经理负责协调与分销商的关系，区域经理就地指导路线销售活动，包括定价、销售获取订单与产品生动化。专营分销商负责按照正龙的指定标准执行销售和仓储运输，收款和发货。•专营分销商的区域应足够大，以确保车队和仓库的投资，并且具有制定的两年的合同，从而建立伙伴关系，分销商不能出售竞争品牌的产品，其获利渠道是销售毛利以及公司对其承诺的相关补贴以及协议规定的年度奖励。9专营分销商的准则•公司监督销售，专营分销商执行销售与送货。•专营分销商按照公司的销售和送货准则运作。•专营分销商是公司直营系统的一种替代系统。•专营分销商不可出售竞品产品•专营分销商与公司的关系是建立在双赢互惠互利且具有竞争性的经济基础上，并通过2年期的合同达成合作共识。•公司制定业绩目标和价格，并明确不执行的结果•专营分销商搜集客户资料，客户资料归我公司所有•专营分销商的特定销售区域和非特定销售区域由我公司规定•实行专营分销商的城市拥有一个以上的分销商•正龙公司将成为专营分销商的一、二级供应商10专营分销商合作伙伴选择程序关键性的成功因素•经济上取得“双赢”--正龙公司指定足够的市外区域和间接销量/利润，以帮助专营分销商市内直销与送货路线资金投入•目前有足够运作规模•愿意采用正龙的准则•愿意发展直接销售与送货的业务•愿意与正龙公司作伙伴•拥有现有的批发客户网络•有足够的设施经营业务•正龙公司可获得客户资料•专营分销商要有良好的财务状况(如：付款历史和银行资料)•涉商资历(2年以上方便面经验)•具有创业的精神•当地网络与知识11直销/批发协作模式正龙公司产品流向销售管理批发协作队伍批发商区域经理业代业代零售客户销售与送货直销系统12专营分销商范围/指导方针范围最低/最高黄金标准每个专营分销商的销量(每年营业指标)最低100万最高200万(参考)不适用报酬建立在专营分销商售至零售点每箱1-1.5元利润基础上每辆运输车车身广告油漆由本公司承做可视当地情况每月提供一定补贴，其中包括业务代表路线操作太运输车营运费用业绩奖励不适用不适用专营分销商销量混合比例白象销量占专营分销商销量的25+%白象销量占专营分销商直接客户销量的25-50%13专营分销商范围/指导方针范围最低/最高黄金标准绩效/进展专营分销商业务代表上岗业绩板/路线簿动作销售管理已操作并持续，8步骤程序已操作客户资料每家店档案记录完整的总客户档案记录(包括资产)每个客户的销量，对正龙完全可获取8个专营分销商业务代表区域经理主管管理局限•专营分销商业务代表区域拓展经理•每个城市专营分销商数目最少1个至最多10个最少2个送货对于预售，至少在24至48小时以内且与竞品有竞争性有待确认14专营分销商范围/指导方针范围最低最高黄金标准运输工具类型至少：三轮车，最高：2公吨卡车不适用陈列设备至少：已进行资产调查跟进至少：计划达到100%白象产品投放计划和协议执行正龙公司决定投放点每个设备作每家销量跟进白象产品：100%产品生动化根据标准专营分销商业务代表在每次拜访时陈列根据标准专营分销商业务代表进行产品生动化包括重新盘点货物促销按计划执行促销按计划执行促销15专营分销商范围指导方针范围最低/最高/接受度黄金标准路线范围至少3条路线每天拜访至少35至最多50个客户不适用执行衡量–成功率–拜访频率旺季50%-70%旺季至少每周1次有待确认16执行分销销售系统资源投放•正龙公司项目专员主管•测定最初区域与直销路线指标批发商合理化•鉴定与规划出目前及有潜源之批发商•根据所附之关键性因素，将批发商数目合理化•对专营分销商之提案与合约本地化•协商与签订协议制定区域架构•指派更多区域主管(每5至10位销售代表就一位•招聘专营分销商销售代表•两星期内上岗基本培训内容：区域大学生主要职责，业绩板，跟线指导•建立基本设备(仓库办事处货车•设置战备室业绩板启动•区域普查与地图绘制•路线规划•制定付款程序•推动路线拜访建立持续度•对销售代表的指导•建立能力旅程碑•削除正龙公司对区域内其他批发商之销售17批发协作队伍说明1.批发协作队伍是一个积极的预售销售系统以配合直销队伍，主要针对首选及优先且人口密度高的城市但平均订货量低的客户服务。2.正龙公司制定价格，并在预先规定的路线内拥有并执行所有销售工作，包括销售，订货和产品生动化。3.批发协作队伍的批发商根所预先规定的正龙标准，在正龙公司区域经理的管理下，执行仓储，收款与送货活动的工作。4.批发协作批发商不可出售同档次竞争品牌的产品，批发。5.协作批发商的获利渠道是销售毛利，以及年度协议规定的业绩奖励。18批发协作队伍准则1.正龙公司管理并执行销售，批发协作队伍的批发商执行送货。2.销售与送货工作根据正龙的标准来执行。3.在优先市场，批发协作系统配合直销系统共同执行销售。4.批发协作队伍的批发商不可出售或其附属产品，或其他竞争品牌的产品。5.正龙公司与批发协作队伍的关系建立在双赢互利互惠的基础上，且具有竞争性，并通过周年的书面合同达成合作共识。6.正龙公司制定业绩目标和价格，并明确不执行的后果。7.正龙公司搜集并拥有客户资料。8.正龙公司限定批发协作队伍客户群。9.正龙公司将不提供资产的资助。10.正龙公司将成为批发协作队伍批发商的一级供货商或二级供货商。19批发商合作伙伴选择程序关键性的成功因素•经济上取得“双赢”—标准批发利润超过送货成本。增长的销量提供增长的利润。•愿意且有能力按标准进行送货•愿意成为“专营”•现有的零售客户网络和方便面业经验•有足够的设施和人员进行销售供应•有良好的财务状况(如：银行资料，付款历史)•涉商经历)2年以上方便面经验)•具有创业的精神•当地网络和知识20批发协作队伍批发商范围/指导方针范围最低最高接受度黄金标准每个协作批发商对白象销量至少：20000箱/年最高：200000箱/年每年50000箱《参考》报酬建立在批发商售给零售点每箱1-1.5元利润业绩奖励批发协作队伍销量组合比例白象销量占批发协作队伍批发商销量的25%以上直销占批发协作队伍批发商销量的75%以上不适用绩效客户代表上岗业绩板路线薄销售管理执行持续销售管理以及拜访8步骤的操作21批发协作队伍批发商范围指导方针范围最低最高黄金标准客户资料每家店客户卡记录完整的总客户档案记录(包括资产)每个客户的销量的所有数据是由正龙公司管理调查每个客户的现场拜访销量管理局限业务代表区域拓展经理不准有竞品或其附属产品最少5个至最多10个8送货对于预售，至少在24至48小时以内且比竞品更具竞争性100%在24小时以内22批发协作队伍批发商范围指导方针范围最低最高接受度黄金标准运输工具类型至少三辆车不适用存储设施至少：已进行资产调查至少：计划达到100%白象投放计划和协议的执行对投放的每个设施进行每家销量跟进白象产品100%产品生动化根据标准客户代表每次拜访时产品生动根据标准业务代表陈列并由送货司机员工于每次送货时重新盘点货物23批发协作队伍批发商范围/指导方针范围最低最高接受度黄金标准促销按计划执行促销按计划执行促销路线范围最少1条线每天拜访最少30至最多45个客户100%执行绩效衡量–成功率–拜访频率–准时交货旺季至少50%至70%旺季最少每周1次95%-100%24执行批发协作队伍系统资源投放•正龙公司项目专员(区域拓展经理)主管批发商合理化•鉴定与规划出目前及有潜能之批发商•根据所附之关键性因素，将批发商数目合理化•对批发协作队伍批发商之提案与合约本地化•协商与签订协议制定区域架构•指派更多区域主管经理(每5至10位客户代表就一位)•招聘客户代表•两星期内上岗基本培训内容：区域大学生主要职责，业绩板，跟线指导•设立销售室业绩板启动•区域普查与地图绘制•路线规划•推动路线拜访建立持续度•对客户代表的指导•建立能力旅程碑•消除正龙公司对区域内其他批发商之销售25假设样本通路销售和送货成本结构成本/箱(RMB)专营分销商批发协作工资与奖励路线津贴运货车津贴小计0.880.810.332.022.320.000.002.32批发商利润/奖励2.000.30成本4.024.3226第二部分区域架构27区域组织架构区域经理主管专员助代业代28区域架构•公司在全国建立一个适合于个销售系统的组织架构•这组织架构内的职位包括业代、销售内勤、专员、区域经理/主管•专营分销业代只适用于专卖分销系统，人员属于专营分销商人员•业代的职责是开发零售商，专员的职责是开发二批并向经理汇报•如在数个不同的地方同时开展积极销售系统，可考虑设立项目经理去帮助执行29第三部分职位角色、责任及衡量标准•区域经理/主管•专员•业代•销售内勤30COBO-Title:TerritoryDevelopmentManager员工职责-区域经理/主管角色:通过挑选,指导,培训区域队伍,开拓盈利的新业务,壮大现有基础.成为白象食品区域内客户的代言人.职责:1.制定目标2.衡量业绩和解决问题3.区域队伍注重业绩表的结果和发展趋势4.给于前线销售队伍肯定,鼓励和反馈信息5.带领解决问题,完成区域计划目标指导6.通过跟线指导和一对一指导评估工作人员能力,向前线队伍提供反馈信息7.在跟线指导过程中,通过自己的示范,带动理想的行为或目标技能8.保留指导日历和跟线指导的目标及进展情况9.按需要进行全组培训指导10.为区域队伍成员制定并传达清晰的与市场单位相一致的目标在周会上检查目标进展并考虑采取适当的行动11.确保清晰的交流及定价和促销的一致31角色:通过查漏补缺，完善计划，让整盘区域工作顺利进行职责：日常区域工作：1.每日查询各销售线路运作情况，向有急需的线路提供帮助，必要时，承担紧急线路的工作雇用、培训和激励临时员工。2.协调处理工休假和病假。3.区域支持4.提供销售线路和保存档案方面的支持。5.保证让业代随时可以得到销售工具和P.O.P。6.协助完成已由CR确认的零点设置各种设备的运送7.跟踪措施和问题的解决8.查找问题症结，完善业务运作。积极参与解决问题。9.在区域经理指示下,执行解决问题的行动方案10.精确收集KPI数据COBO-Title:TerritoryCoordinator员工职责-区域销售内勤32:COBO-Title:AccountDevelopmentRepresentative员工职责–专员角色:开拓目标新客户，发展指定的客户，贯彻销量计划。协助批发商进行更有效的销