品牌战略：全球同步上市、垂直销售（松下）

松下品牌战略：全球同步上市、垂直销售日本松下电器产业在2003年6月5日召开的品牌战略说明会上表示，该公司2003年度推出的战略产品群“V-II商品”的90个品种中，大约有半数将实现“全球同步上市、垂直销售”。该方针主要以DVD录像机和家用摄像机等产品为中心展开。在全球同步上市，顾名思义，就是说不仅在日本，而且在欧美及亚洲等各个地区同时推出相同的产品。通过并用在全球同步上市和垂直销售方针（在上市之初尽可能多地销售产品），“希望能够实现全球销售额及利润的最大化，并加深松下产品给顾客留下的印象”（松下执行董事户田一雄）。在松下电器在2002年度开始的“V商品”的开发中，在“开发强力产品”方面起关键作用的是技术黑匣子化（融入了该公司的主要技术）。户田打比喻称“‘垂直销售’也就是销售战略的黑匣子化”。实现技术黑匣子化有3个要素。（1）如果将商品拆开，即可明白制造过程中使用的技术，但技术受专利等知识产权的保护，不能随意模仿；（2）融入材料及知识与经验，他人即使拆开产品也无法获取技术；（3）融入生产方式、生产形态及管理技术等生产过程。也就是说，销售战略的黑匣子化就是通过在全球同步上市、垂直销售，建立竞争对手无法追赶的体制。在竞争产品推出之前尽可能多地销售，可使销售机会的损失降至最低，并易于在产品单价下降之前的理想状态下提高利润。这将关系到销售额与利润的最大化。松下电器对2002年度内挑选出的多款“V商品”也实现了“全球同步上市、垂直销售”。2003年度将进一步加快进度。“只付出普通的努力无法实现这一目标，必须进行改革、使从生产到销售的所有环节都能协调一致”图1：松下电器产业提出的2003年度的经营口号为“ideasforlife”。目标是使产品给用户以“先进”、“超前”、“惊喜”、“新发现”等印象。具体实现靠的是“idea”，“forlife”的意思是面向用户的生活。（户田）。但是，主打产品数字家电，反而会因为“全球同步上市、垂直销售”而增加风险。比如，产品在销售初期出现问题时的应对措施。对此，户田称“我们当然知道风险会加大。对此，只有在开发阶段加大对产品的审查力度，我们将严格执行产品质量检测”。【日本电子展】松下社长：技术绝对不能落后！图2：实现全球同步上市和垂直销售图3：驰名海外的“National”商标落下帷幕。今后商标将统一为“Panasonic”。“支撑泛在社会的是‘技术’。我们在技术开发领域做出的努力，即将迎来硕果累累的收获季节”（松下电器产业社长中村邦夫）。“CEATECJAPAN2003”（日本电子展2003，2003年10月7日～11日于幕张Messe会展中心举办）刚刚开幕，中村社长就出现在了松下电器产业展台前、亲临现场视察。好像是为了响应中村社长的号召，松下电器产业展区所有展品着重强调的就是“技术力量”。展示方式也别出心裁，向参观者披露了超薄电视“VIERA”、DVD录像机“DIGA”、数码相机“D-snap”等招牌产品的内部结构。超薄电视方面，演示了将微波数字电视的试验信号实际输入接收电路、然后将解调后的影像信号显示在PDP电视上。据介绍，在本届展会上，主办方通过光纤从东京塔将微波数字电视的试播放信号传输到了会场。将试播信号通过同轴线缆输入到调谐器电路，并显示解调后的影像信号。之所以要展示机体内部结构，该公司解说员表示：“目的是通过强调技术力量，提高本公司电视机的品牌知名度”。DVD录像机方面，展示了从第1代产品到目前第4代产品的机体内部变化情况。随着数字电路集成度的提高，底板面积越来越小，同时还开始配备硬盘及小型存储卡接口电路等，产品附加值也越来越高。（记者：堀切近史）图1：视察展区的中村社长图2：PDP电视机的内部结构。微波数字电视试播信号通过同轴线缆输入调谐器电路松下：有可能在亚洲重组工厂八十年代，松下电器产业在新加坡及马来西亚等东南亚国家建设了多家工厂。但是，近几年中国作为生产基地和市场的重要性迅速增强。如何重新定位东南亚与中国工厂、或者如何对这些工厂进行重组与合并，制订相应的战略已成当务之急。目前松下的基本方针已经确定。就是将中国作为面向全球市场的主要生产基地，强化工厂建设，同时将东南亚工厂定位于面向东盟（ASEAN）地区的生产基地。从目前的情况来看，中国作为生产基地其竞争力是占绝对优势的。不只是组装成本，零部件采购的便利性及开发软件的实力均优于东盟。作为在全球进行开发、生产和销售的厂商，我们没有理由不利用这一优势。而且，对于全球企业而言，将中国作为生产基地的机会是均等的。如果不最大限度地发挥中国的优势，那么必将在全球竞争中落后于竞争对手。图3：DVD录像机“DIG”内部结构。从第一代产品（最下面）到目前的第四代产品（最上面），数字信号处理电路的底板面积越来越小，机体内部空间也越来越宽敞。但是，如果因竞争力强大而把所有生产基地均集中于中国，也有可能面临无法预测的风险。以前，中国的国家风险多指政治性风险及制度方面的不完善。不过，今后更多的风险将是经济风险。具体而言，就是与日美欧等发达国家的贸易磨擦及人民币汇率提高的风险。2001年中国加入世贸组织（WTO）后，整个国家获得了进入发达国家市场的机会，但同时不得不密切关注出口地的情况。不管愿不愿意，今后中国卷入各种贸易磨擦及围绕汇率的争论的可能性非常大。正因为如此，为了分散风险，松下有必要在东南亚保持稳定的生产基地。松下在东南亚已经拥有长达20～40年的生产历史。在生产经验及人材等方面的积累优于中国。如果东盟自由贸易区（AFTA）启动，东盟在未来成为一个统一的市场，那么在该地区拥有生产基地的优势必将表现出来。令人担心的是，面对与中国相比相对落后的竞争力现状，东盟各国政府的危机感强弱不一。如果政府不积极强化软件方面的基础设施，就很难维持竞争力，比如对尖端技术领域投资给予政策优惠、战略性地培养大学中的开发人材等。因此，今后我们对东南亚地区的生产基地进行重组与合并也是有可能的。（松下电器产业常务海外负责人：少德敬雄）松下全面复苏面临严峻考验舞蹈演员在摆成一排的超薄电视机前劲歌热舞，洗涤干燥机在舞台喷涌的烟雾中闪亮登场——。最近，松下电器产业连续举行了这样的豪华级新产品发布会，以显示自己已经完全“复苏”。股价自4月28日跌到泡沫经济崩溃后的最低价850日元（约合人民币5元）之后开始反弹，7月25日索尼时价总额也时隔约4年出现了回升。真的能通过数码电视取胜？目前日经平均股指已突破1万点大关，高科技股初现曙光。特别是，在索尼明显减速的情况下，松下在结构改革方面有了一定的眉目，并拥有了齐全的畅销数码AV（音视频）家电，比如超薄电视及DVD录像机等。在其它公司疲于奔命的洗衣机等家电领域，松下电器于2002财年（2002年4月～2003年3月）成功地确保了4.5%的营业利润率。2003财年的联合营业利润预计可达1500亿日元（约合人民币100亿元）。实际上，也有人认为将超过这一数值，达到1700亿日元左右（约合人民币113亿元）。担任某生命保险行业投资顾问的分析师表示，“我一直对松下抱有信心。此前的改革应给予高度评价。自4月下旬的‘索尼冲击’以后，有的投资家已开始改为投资松下”。UNITED投资信托首席策划师井上哲男也表示：“松下股票是可以放心持有的名股之一”。但是，9月8日松下股的收盘价为1580日元，PBR（股价净值比）也只有1.17倍。“从投资家传递出的信号是：松下是否真的复苏令人半信半疑”（大和总研资深分析师三浦和睛）。美林日本证券的资深分析师栗山史也表示：“只有联合营业利润率达到5%，投资家才能深信不疑。复苏之路尚未过半”。即使本财年的联合营业利润达到1500亿日元，营业利润率也只是略微超过2%而已。松下复苏难以令人信服的原因是：模拟商品的销售额急剧下降。野村证券金融研究所主任研究员片山荣一表示：“虽然数码AV家电是象征V字型恢复的商品，但销售比率却微乎其微。能在何种程度上弥补模拟商品销售额的减少，还需要冷静观察”。2003财年第一季度（4～6月），松下未能通过销售良好的超薄电视等来弥补显像管电视及音响设备的低迷，AV商品整体销售额较上年下滑了8%。另外，数码AV家电的价格下跌速度异常迅速，达到15～20%，这也是令人担心的事情。目前松下采取了“垂直销售战略”，即充实产品阵容、先于其它公司大量投放商品，并加大价格攻势。通过这种方法获得价格支配权是提高收益力的有效手段，但在DVD播放器领域，由于韩国及中国企业的参与，市场行情急转之下。其它数码AV家电也很有可能重蹈覆辙。进一步的结构改革迫在眉睫要想赢得投资家的信赖，就必须进行进一步的结构改革。的确，中村邦夫社长断然实施1万3000人的裁员等，以总公司为主的裁员已经告一段落。但是，在不同业务领域的内部公司及分公司中，依然存在尚未着手处理的亏本业务。最典型的是零部件业务。虽然品种齐全，但规模小、不盈利的零部件很多。预计本财年松下将计入500亿日元的结构改革费用。作为第一阶段，松下于8月27日宣布，将把面向个人电脑等信息设备的电机业务与美蓓亚（Minebea）合并。同时宣布了清算两家子公司等决定。作为结构改革第二幕的开始，J.P.Morgan证券的资深分析师高田裕史对此给予了高度评价，“正式开始了大刀阔斧的改革”。另一方面，由于面向硬盘的电机业务移交给了松下寿电子工业，因此也有人对改革速度的迟慢提出了质疑，“有必要留下市场份额低的业务吗？这岂不是等于半途而废”（大和综研的三浦）。松下的改革决心正受到严峻考验。松下社长：找到全面复苏的感觉前言：两年前，笔者编写了特集“危险下滑！松下”。当时原以为这一标题恰当地反映了中村社长的危机感，但后来听说中村社长本人在看了这一标题后低头沉默不语。是不是说得过份了呢？在此次的采访中，中村社长说：“敲响警钟的那篇报道非常好”。中村社长是一位喜欢早点回家读书、“擅于反省的人”（佳能社长御手洗富士夫），并不喜欢将时间浪费在不必要的应酬上。其实，与普通公司相比，松下电器有更多的关系需要随时维持，比如创业者以及系列销售店铺等。通过采访，深感中村体制肯定能够渡过眼下的艰难时期、迎来收获时节。问：2001财年亏损超过4000亿日元（约人民币266亿元），而2002财年则一举扭亏为赢，联合销售额达7万亿4017亿日元（约合人民币4934亿元）、营业利润达1266亿日元（约合人民币84亿元）。是不是已兑现了当初实现V字恢复的承诺？答：到目前为止，在推进改革的过程中，心里一直有一种松下不改革就会被淘汰的危机感。虽然兑现了当初公开承诺的1000亿日元（约合人民币66亿元）营业利润，但这只是迈向高收益企业的第一步而已。我认为目前松下虽然摆脱了窘境，但危机依然存在。松下电器产业是一个典型的日本式企业。要想背负着日本企业特有的重担实现增长，就必须不断地进行构造改革。虽然实现了赢利，但尚没有实现完美的V字恢复。之所以从1月份开始启动事实上的分社制，是为了按业务领域进行重组，以彻底解决目前面临的问题。问：您的意思是此次的改革并非此前的延续，而且要加大此次全新改革的油门？答：是的。松下电器产业必须脱胎换骨。这是松下的第二次创业。为此，我们最大限度地进行了放权，其程度之大普通公司肯定会大吃一惊。但松下必须在管理中引进高速高效这一理念。IT革新需要打破部门壁垒问：DVD录像机及数码摄像机等产品的畅销也是权力下放的成果吗？答：此前，松下一直采取业务部直销制，由此滋生了不思进取和相互推诿等恶习。现在，则由营销本部统一负责销售，从商品企划到库存管理进行了大幅度的放权。说实在的，没想到见效如此之快！原来一直认为从改革体制到推出新产品，这期间需要更多的时间（笑）。现在，受定位于战略商品的V商品的拉动，松下距高收益企业仅一步之遥。比如新产品领域的DVD录像机，通过全球同时上市以及上市后立即大批供货，实现了销售额的直线增长。同时，现有商品领域也推出了独具特色、价格适宜的新产品。接下来是全新的特色产品。我们确信这种商品一定能够产生高收益，比如无氟冰箱及增氧器等。2002年度V商品达到了88种，销售额则达到了约1万亿日元（约合人民币6