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职责定律定律1：销售经理的职责是让业务员“被迫勤奋”。在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来却是习惯性勤奋。大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口，晚上想上网聊聊天，没准儿还搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了，更何况业务员在外是“天高皇帝远”。优秀企业经理绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒；即使业务员犯错误，也只会犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制，让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。定律2：销售经理的职责是让业务员“被迫成功”。优秀企业并非高手满营，而是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。优秀企业严格的招聘标准，即使不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训如果还不能独立工作，就要做老业务员的“助销员”，把新手放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。等到新手练成老手了，这时好习惯已经养成，老业务员的经验已经学到手，想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事，企业的监控系统马上就会发现。优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白纸黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏并不容易。在优秀经理的领导下，你想犯错误可能没有机会，你想偷懒可能没机会。最后，不想不成功都很难。定律3：销售经理的职责不是培养几个营销精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。成功的管理并非假设员工是道德的圣人，而是假设他们是普通人。他们或许没有凶险祸害之心，却免不了自私自利。成功的管理并不准备招聘一批营销高手或精英。因为他们知道，在普通岗位，高手或精英只有两条路，一条是在内部升职，否则就会走被对手挖走的第二条路。真正稳定的销售人员是资质平凡的普通人，营销管理就是要让这些人出业绩。营销管理就是要通过制度建设和有效的监管，让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会，从而成为最终的“道德模范”。优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河”，因为那样的话，很多业务员一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段，给普通业务员一个平台，让他们做出超出其能力之上的业绩。定律四：销售经理的职责不是挖空心思去创新，而是发现和推广创新。营销创新不是来源于办公室的冥思苦想，而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。营销创新不能靠个别人的灵机一动，而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销创新的源泉。这是关于营销创新两个不同层面的辩证理解。销售经理远离市场一线，可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发现业务员灵机一动的个人创新，并通过一定的流程把它变成企业层面的创新，推而广之。定律5：经销商管理得好就是“天使”，否则就是“魔鬼”。有人唱高调：“厂商是一家。”可以说，说这句话的人自己也不信。但是，当有人在一些公开场合言不由衷这样说时，你也不要驳人家的面子。厂家与商家是靠得很近，却是难以相交的直线。有人说：“经销商不是上帝。”消费者才是上帝，经销商甚至不是上帝的代言人。而现实却是“店大欺客，客大欺店”，谁把握主导权谁就是上帝。有人说：“厂商是博弈对手。”即厂商是下棋的双方，既相互依赖，又互为对手。在赚取消费者的钱时，双方高度一致；在“分赃”时，双方不一致。经销商的要求永远是：质量更好一点，价格更低一点，促销更大一点，广告更多一点。有人说：“厂商是同床异梦的夫妻。”夫妻是合同关系，父子是血缘关系。厂商也是合同关系，而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。维系夫妻关系的是“爱情”，而爱情是双方共享的。维系厂商关系的是“利益”，而利益无法共享——因此，厂商是同床异梦的夫妻。有人说：“厂商互为工具。”工具者，达到目的就扔。企业的发展，实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。企业每次营销变革，都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化，如果没有“杀大户”的决心，是不可能的。对经销商的现实理解应该是：管理得好，经销商就是“天使”。管理得不好，就是“魔鬼”。定律6：很多业务员是“劳模从政”，但千万别留“劳模从政后遗症”。很多业务员之所以被提拔为销售经理，不是因为有杰出的管理能力，而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩，销售经理是指导别人干出业绩。劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结，总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员，心里就发急，就想把业务员撇在一边自己干，自己当“大业务员”，而把真正的业务员当作帮手。人性定律定律7：对优秀的人，管理就是信任。对普通人，信任就是管理。对那些有善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。对普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。定律8：人性管理不是人情管理。最大的人性是让对方成功。人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对方成功。因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。10年后，对方或许还忘不了你。如果你不信的话，不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了，倒是对那些严厉的老师，我们念念不忘。定律9：成功状态是一种非理智状态，是最危险的状态。人在两种状态下智商最低，最容易犯错误。一种是恋爱状态，一种是成功状态。恋爱状态的智商之低已被公认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯的错误将影响事业成功。问题定律定律10：已经发现的问题不再是问题，没有被发现的问题才是最重要的问题。找到了问题，通常也就找到了答案。关键是：你找到的问题是真正的问题吗？比如，当新品推广失败，总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题，真正的问题也许是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。比如，人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。因此，当你竭力思考问题的答案时，不妨多花点精力思考真正的问题是什么。定律11：遇到问题时的本能反应，即使不是错误的，通常也是无效的。世界上没有不假思索的简单答案，真正有效的答案往往在思维拐弯处。比如，在总结产品卖不动的原因时，人们经常说的一句话是“牌子不响”，似乎牌子一响，销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑：所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的，最初它们的牌子不响时是如何做销售的？进一步思考还会发现：优秀企业最值得我们学习的地方不是它们成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是说它们是如何从不成功走向成功的。比如，如果一个人在某个职位上干得不好，人们的本能思维是换个人。其实，真正的问题可能不是人，而是职位设计出了问题，因为这个职位可能就是一个“不可能职位”，是一个“只有上帝才能胜任的职位”。比如，销量下滑怎么办？本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么，销售经理们不妨做以下思考：有谁不知道这样做呢？只要是正常的成人，就能想得到，这样的本能反应通常是无效的。定律12：承认问题需要勇气，解决问题需要智慧。发现问题并不难，可是，由于问题的背后是责任和能力。因此，承认问题就变得困难了。有了问题而不承认问题，那就是最大的问题。发现问题时，人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时，或许问题正在恶化。当承认问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：只有当一名经理调离时，问题才得以完全暴露。定律13：处理问题的流程应该是“先救急，再追责”。经常出现这样的现象：市场上的问题已经很严重了，但企业却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想：谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任，最好的办法就是“不出头”。有些企业处理问题的程序是：先找责任人，谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。于是，找责任人的过程更加剧了问题的恶化。正确的流程应该是“先救急，再追责”。“先救急”就是贯彻客户优先，市场优先，不要因为“追责”而耽误“救急”。案例：多数酒店都有这样的规定：客人损坏房间用品要赔偿，如果服务员未发现，要由服务员赔偿。于是，我们经常发现这样的现象：当酒店要求客人赔偿时，客人坚决否认，而服务员则一口咬定是客人损坏的，最终导致酒店与客人关系激化。根据客人优先原则，只要没有确切的证据，并且客人坚决否认，就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是：如果客人不赔，就得由我赔。得罪客人不是我的责任，没有发现问题就是我的责任。因此，即使没有充分的证据确定物品是由客人损坏的，也要一口咬定，因为这是逃避自己责任的最佳办法。团队定律定律14：团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。如果你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，也不是一个优秀的团队。一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队，11名前锋组成的足球队也不是团队，同样，一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同的目标（团队目标优先个人目标，个人行为有助团队目标的实现）、组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）、有效组织（相互分工协作）、团队首脑（统帅团队）四大要素。这样的团队才能实现“1+1＞2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。定律15：一个有效的团队，能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。三个臭皮匠，永远都只是臭皮匠，绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界，即使臭皮匠扎堆，也无法达到诸葛亮的境界。一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝。三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合，力量就可能抵消。一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：第一，有分工；第二，互补；第三，金字塔结构。定律16：优秀团队总是不断出人才，要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼，并注重从优秀团队中选拔人才。最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹，胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。培训定律定律17：千万不要骂部下是“一群笨蛋”，否则，你就是个“大笨蛋”。如果只有个别部下是笨蛋，责任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，责任一定在管理者。骂部下是笨蛋，只能说明你“有眼无珠”，不会选拔人才。骂部下是笨蛋，只能说明你不会培养人才，那些跟着你的部下算是“倒了大霉”。定律18：培训不是人力资源部门的事，也不是部下的事，经理是培训的头号责任人。父母不会逃避教养子女的责任，经理也不应该逃避培训员工的责任。人力资源部门只是培训的组织者，不是培训的责任部门。培训是每个管理者的基本职能，是管理者的份内工作。如果培训工作做得不好，别埋怨领导，也别埋怨人力资源部，要反省自己。定律19：培训最困难的不是改变人们的思想，而是改变人们的行为。决定人们行为的不是知识，而是习惯。“知易行难”永远是一对难题。改变一个人的习惯很难，改变一群人的习惯更难。习惯无法通过培训解决，只有通过日复一日的管理校正解决。所以，讲师无法解决培训的终极问题，只有管理者能“把培训内容变成企业行为”。定律20：培训并不能提高员工的忠诚度，相反，培训也许会加速员工跳槽。当企业把培训作为对员工的奖励时，员工可能并不领情。如果员工经过培训