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营销战略及竞争市场分析——国美集团团队介绍（市场环境分析）（组织资源评估）（竞争环境分析）（价值链、客户分析）（数据收集、战略分析）（市场细分）（市场需求预测）国美集团简介国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店120多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元，每年为国家上缴税收超过20亿元。国美集团简介国美使命——成就品质生活国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值——企业利益高于一切、敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越经营之道——创新、开放、合作、竞争人才理念——品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长国美精神——待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精国美象征——鹰企业文化：国美主营业务售卖各式各样的国际及国产品牌（包括海尔、LG、三星、索尼、松下、惠而浦及西门子）的电器及消费电子产品。这些产品可分为七大类：影音、冰箱及洗衣机、空调、通讯、电脑、小型家电和数码产品（具体产品如下表）。国美的主营业务产品类别主要产品影音类电视机、DVD、CD、VCD、录像机、扩音器和扬声器冰箱、洗衣机类冰箱、洗衣机和烘干机空调空调通讯类移动电话及其配件电脑类台式电脑、笔记本电脑、显示器、打印机、扫描仪、传真机和类似的产品小型电器电饭煲、吸尘器、熨斗、热水器、微波炉、搅拌器、洗碗碟机及类似产品数码产品数码摄像机、数码相机、MP3、随身DVD、随身VCD和类似产品国美集团简介2007——2008国美相关产品利润增长情况国美电器相关产品BCG矩阵分析高中低高中低相对市场占有率产品市场增长率明星小家电、3C产品（计算机、通信、消费类电子产品）、白小（厨卫家电）冰洗产品数码及IT产品电脑影音家电空调彩电过时的家电产品问题金牛瘦狗国美集团简介2005——2008国美经营规模变化情况国美电器PEST分析政治法律环境P经济环境E社会文化环境S科技环境TP政治法律环境①现阶段，我国政局稳定，社会和谐安宁，政治环境良好②国家政策持久性强，投资环境优越③《反正正当竞争法》、《公司法》、《价格法》等各项法律的颁布和实施，法律体系不断完善和健全，经济的发展基本上可以做到有法可依。④4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡等政策的推动。E经济环境①改革开放以来，我国经济一直保持较快的发展，特别是近几年一直是两位数高速增长，经济发展形势良好。②城乡居民收入水平的提高，社会保障制度逐步完善，消费需求将稳步增长。③4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡，灾区重建，以积极的财政货币政策拉动内需，必将推动家电销售业的发展。④另一方面，08年消费价格上涨5.9%，消费者预期指数、信心指数、满意指数都持续下降，分别为90.8、89.2、90.2，抑制了消费需求的增长。⑤全球经济危机不断加深，欧美各国整体经济形势下滑，消费支出减少，不利于我国家电出口，且全球经济危机的加剧导致一些国家贸易保护主义抬头，出口的不确定因素增多。S社会文化环境①我国是一个人口大国，拥有世界上1/4的人口，内部需求量巨大。各地区、城乡之间经济发展不平衡，中西部、农村地区家电需求潜力巨大，家电销售量有望继续增长。②农村人口占总人口的54.3%，而农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了对农村的扶持力度，进行电网改造，这将有利于农村消费市场的拓展。③在我国人口中，青年的比重很大，组成新的家庭离不开家电的供应。④中国人“家庭观念”浓厚，在工作和学习之余都会与家人一起休闲，从而为家电进入家庭创造条件。⑤通过电视或者电脑等形式了解外部世界已经成为了人们的一个生活习惯，人们对其已经形成了一种依赖。⑥居民的消费观念也发生很大改变。对家电的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，个性化和层次化并重转化，更加注重产品外观包装、内在功能。T科技环境①电子技术和IT技术的发展，电子商务、ERP、CRM等新型销售和管理技术得以出现，为大规模的零售管理，提供了技术上的支持。②传统技术也得到了相应的发展，交通条件改善显著，火车提速、汽车和航空业的发展，使货物大规模的运输得到成本控制和相互协调。③近年来，家电生产企业自主技术能力的提升，为家电的革新和多功能化创造了有利的条件。Page15资产资源:资产负债表组织资源:组织结构运输资源：拥有自己的较高效物流团队。无形资源：“国美”品牌、中国家电连锁龙头企业之一。具有非常高的知名度，和美誉度。但由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到了一定伤害。国美电器的内部条件分析——资源分析下图为网易港股公布国美2009年资产负债表的部分截图资产资源组织资源：（组织结构）控制权之争导致国美董事会等高级管理层的成员以及结构处于不稳定状态。利益团体的对立导致企业日常事务管理的效率降低。企业运营出现大量问题。国美电器的内部条件分析——能力分析国美电器2009年财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。国美电器近5年营收变化情况国美电器近5年运营利润变化情况运营利润下降12.36%国美电器近5年净利润变化情况净利润大幅增长经营价值链解析国美价值链解析低价销售是国美大幅度扩张的“杀手锏”,其实背后支撑它的是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可分为三个层次：(1)在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系（2）企业的内部价值链体系（3）企业集团在各行业之间价值链的关联,它们组成了完整的企业经营价值链系统。上游价值链经营的财务解析作为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为低价采购年底返利进场费内部价值链经营的财务解析国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。电器配件和白家电销售数码类产品的销售开店本身也是一条增加盈利之路挤占货款获利下游价值链分析国美跨地区大型卖场的形成，实际上是改变了目前消费者的一种消费习惯，由简单的指牌购买向“双品牌消费”的趋势在走。国美不仅做到消费者需要什么提供什么，而且做到消费者没有想到的，厂商也主动提前为他们想到了。1999年开始，国美推出了80公里免费送货、免费搬运到门的服务，推出了800免费咨询电话，建立了顾客档案、顾客电话回话制度，建立了厂商联系制度，推出了免费上门设计、空调24-7-7服务工程，有奖投诉、24小时安装到位等服务举措，推出了知识服务。使售前、售中、售后充满了人性化理念、人本化运作。2004年国美又推出了彩虹服务工程，架起了一道商家与消费者的桥梁，也架起了一道厂家与消费者的桥梁。彩虹服务提出以满足顾客需求是他们服务的最终目标，提供更加快捷的上门设计、上门安装、上门维修、商品咨询、投诉受理等服务，只要拨打免费服务热线，客户服务中心都将无条件排忧解难。国美电器在整个集团中各行业之间的价值链关联房地产开发房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润，二者相互匹配。从1993年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业，提高现金的获利能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。他表示，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。资本运营2004年6月7日中国鹏润集团斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。这次资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手”的说法，但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变成电器零售。国美电器五力竞争模型分析潜在进入者现有企业间的竞争购买者供应商替代品国美电器五力竞争模型分析规模经济获得分销渠道和制造商的支持预期报复潜在进入者国美电器五力竞争模型分析规模经济国美的规模经济主要表现在采购上，由于国美是家电生产厂商的大客户，因而批发的价格很低。而该产业的新进入者，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法低价采购商品，因而无法以具有竞争优势的售价销售产品。国美电器五力竞争模型分析获得分销渠道和制造商的支持从卖方来看，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。国美电器五力竞争模型分析预期报复北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电60－70％的销量。前几年北京国美数次对彩电降价，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。国美电器五力竞争模型分析替代品国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应新的营销和销售服务方式如电子商务的出现带来的替代效应家电制造商自己销售渠道的替代效应（1）（2）（3）国美电器五力竞争模型分析供应商的砍价能力①近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐落到了那些有实力的专业家电销售商手中。②家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比较小。目前来讲供方砍价能力比较小。国美电器五力竞争模型分析购买者的砍价能力金融危机影响，消费者对家电等耐用品的购买热情不高。1家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力3家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。2通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家。4因而，购买者砍价能力的提升。国美电器五力竞争模型分析现有企业间的竞争势均力敌的竞手：苏宁是国美最大的竞争对手，在市值方面，都在140亿元左右，除了门店数量和销售额不及国美，可以说实力相差不大。而且苏宁与厂商的关系相对而言比较和谐。就2008年而言，苏宁的净利润是21.70亿元，而国美仅10.48亿元，并且出现下滑趋势。苏宁大有赶超之势一方面经济危机使得家电出口下降，国家为扩大内需鼓励居民消费，对下乡产品实行补贴，同时人民收入的增加导致对家电产品需求增加，产业增长形势较好。但是另一方面家电市场的饱和限制了其产业的增长。产业增长形势：退出壁垒：对于此行业的销售商，如要退出此行业，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营的机会成本。除此之外，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。因此退出壁垒的成本非常之高。竞争态势矩阵：CPM模型关键因素权重国美苏宁评分加权分数评分加权分数广告0.130.340.4产品质量0.230.630.6价格竞争力0.130.330.3管理0.120.230.3财务状况0.130.330.3消费者忠诚度0.130.320.2市场份额0.1540.630.45服务0.1530.4530.45总计13.053国美电器SWOT分析优势-S①健全发达的物流体系②先进的ERP信息系统，拥有严密的计划性和预测体系③营销网络健全发达，门店数量同行第一，销售能力极强，规模效益明显④品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费者，客源稳定。⑤信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚⑥黄光裕的强势