市场营销组合与市场营销战略

2019/10/231第七章市场营销组合与营销战略第一节企业战略与战略规划第二节市场营销战略第三节市场营销组合2019/10/232学习目的与要求了解战略规划含义，明确企业战略规划的过程与内容；领会企业规划总体战略与经营战略的基本思路；认识市场营销的管理过程；掌握市场营销组合的内涵及特点。2019/10/233第一节企业战略与战略规划一、战略规划的含义二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程四、企业总体战略规划五、经营战略规划2019/10/234一、战略规划的含义战略规划是企业根据外部营销环境和内部资源条件而制定的覆盖企业活动各个方面（生产、营销、人事、财务等）的长远的、重大计划，它指明了企业在未来较长时期的发展方向。2019/10/235二、企业战略的层次市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略…总体战略2019/10/236三、战略规划的一般过程判定问题评估问题的重要性分析问题提出与问题适应的战略形成行动方案2019/10/237四、企业总体战略规划（一）规定企业任务（二）划分战略业务单位（三）优化投资组合（四）制定成长战略2019/10/238（一）规定企业任务［1］企业任务阐明了企业的基本性质与存在理由，说明其业务的宗旨、经营哲学、信念及原则。在确定企业使命时，参考彼德·德鲁克的5个经典问题是十分有益的。1.我们的企业是干什么的？2.顾客是谁？3.我们对顾客的价值是什么？4.我们的业务将是什么？5.我们的业务应该是什么？2019/10/239（一）规定企业任务［2］通用汽车公司的事业部Saturn公司的任务:销售在美国开发和制造的交通工具，我们将通过人员、技术和业务系统的有机结合，保证这些产品在质量、成本和客户满意度方面都是世界一流的，在整个通用汽车公司内部转移知识、技术和经验。2019/10/2310（一）规定企业任务［3］美国红十字会的任务是:提高人民的生活质量；促进自立并关心他人；帮助人民避免、预防和处理紧急事件。2019/10/2311（一）规定企业任务［4］规定企业任务时应考虑的5个关键因素：（1）企业的历史特征。（2）所有者和管理者的偏好。（3）市场营销环境的影响。（4）企业资源。（5）核心能力和优势。2019/10/2312（一）规定企业任务［5］企业任务说明书1．活动领域：–产业范围–市场范围–纵向范围–地理范围2．主要政策：–对顾客的政策–对供应商的政策–对经销商的政策–对竞争者的政策–对公众的政策3．远景和发展方向。2019/10/2313（一）规定企业任务［6］施乐:我们的任务是促进办公室自动化。美孚石油:我们的任务是提高能源利用效率。2019/10/2314（一）规定企业任务［7］避免战略“近视症”企业在制定战略使命时，应注意避免常见的“近视症”。因为公司把自己的任务和发展方向界定得过于狭窄，以至于营销者不能洞悉和适应环境的改变，导致公司逐渐被淘汰。美国铁路业制定的业务范围是“铁路事业”而非“运输事业”。随着科技的发展以及汽车、飞机等现代化运输工具的诞生和普及使用，搭乘火车的人越来越少，这样就使生意一落千丈，甚至连其相关业务，如铁路旅馆、铁路百货也无疾而终，形成多米诺骨牌效应。2019/10/2315[案例]三洋的战略使命日本三洋电机公司董事长井植敏曾做过题为《让美梦成真的公司》的讲演，其中不乏有关企业战略使命的真知灼见。他说到:关于三洋电机公司，如果以浅显易懂的表述来概括，可以说三洋电机是一个自创业以来，满怀宏大梦想，并将这些美梦一个一个变为现实的公司。三洋电机于1947年从一个制造自行车摩电灯的街道工厂起步，创业者在当时即满怀跨越三大洋、造出受世界人民喜爱的商品之美好梦想，将公司定名为“三洋电机”。创业初期，我们选择自行车摩电灯作为第一个产品的理由，正是基于“将世界的道路照亮”这样一个梦想，使人们从繁重家务劳动中解放出来的梦想。三洋电机之所以能在创业伊始的短时间内，逐一实现这些美好梦想，是由于我们以“一定要制造出受世界人民真正喜爱的商品”为目标，积极开发新技术、合理的生产系统和高效率的销售体系，以及同全体员工齐心协力的奋斗密不可分。2019/10/2316我在1986年就任三洋电机的社长时，即明确表示必须改变观念。当今的时代，已不再是“从日本到世界”，而应是“从世界到世界”。与此同时，我们还制定了三洋电机的经营观念:我们要成为世人不可或缺的存在。我至此一再提及的“梦想”，首先是指随时把握时代的潮流，并从中找出为造福世界上的人们而应当担负的使命。其次，是通过永不止歇的技术开发来实现这一使命。可以认为，这是经营之根本，但还要加上很重要的一条:尽可能地定下宏伟远大的奋斗目标。大处着眼，设定异乎寻常的目标；从小处入手，开始脚踏实地的起步。倘若不具备远大的目标，则常会因小小的成功而故步自封，阻碍了大的发展，这是应该特别留意的。2019/10/2317（二）划分战略业务单位［1］战略业务单位(StrategicBusinessUnit，SBU)是企业对各项业务进行划分，专门为其制定经营战略的最小经营单位。它可能是公司内的一个事业部，或子公司，或分公司，其产品或服务的市场有别于其他SBU的市场。它是一个战略计划单位，而非按组织结构界定。确定SBU的目的是赋予它们开发独立的战略和安排适当的资金。2019/10/2318（二）划分战略业务单位［2］划分战略业务单位的依据SBU可按产品划分，按部门划分，但最重要的是遵循市场导向按客户划分，这对于战略制定更有好处。依据产品或技术划分的经营单位，难有持久的生命力。柯达公司从一个制造胶卷的公司重新定义为影像公司，以便能增加数字影像业务。IBM从硬件和软件制造商重新定义为IT服务提供商。2019/10/2319营销参考:产品导向和市场导向的业务比较公司产品导向定义市场导向定义资生堂佳能标准石油公司星球电视公司大金公司富士先锋我们生产化妆品我们生产复印机我们出售汽油我们安排卫星节目我们生产空调器和暖炉我们生产胶卷我们生产卡拉OK机我们出售希望我们帮助改进办公效率我们提供能源我们经营娱乐我们为家庭提供舒适的温度我们保留记忆我们帮你唱歌2019/10/2320[案例]两家马车公司的不同命运100多年前，欧洲有两家著名的马车制造公司。一家公司的目标是成为欧洲最佳的马车公司，另一家的目标是成为欧洲最佳的交通工具制造商。谁会成功？工业革命后，前者对研发汽车不屑一顾，认为汽车这种怪物不是上等绅士的交通工具。历史证明，前者被淘汰出局，后者在汽车出现后，及时介入，它就是后来世界闻名的劳斯莱斯公司的前身。2019/10/2321（二）划分战略业务单位［3］界定业务范围可以从顾客群、顾客需求和技术这三个维度来考虑。例如，中兴通讯公司专为移动通信服务商设计和提供通信设备，它的顾客群就是移动通信公司如中国移动公司和中国联通公司，顾客需求就是通信设备硬件和软件，技术就是2G的GSM或CDMA,或2.5G的CDMA1X通信技术系统。中兴公司也可以扩大其业务范围：它可以决定为其他顾客群如消费者提供中兴手机；为其他国家的通信公司提供移动通信设备和技术；或者为中国电信、中国网通提供小灵通通信技术和设备；或者为某些公司提供因特网技术和设备。2019/10/2322（三）优化投资组合通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。“市场增长率／相对市场占有率”矩阵“多因素投资组合”矩阵2019/10/2323市场增长率－相对市场占有率矩阵BCG法。市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。相对市场占有率（RelativeMarkethare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。BCG分析模型Stars★Questionmarks?CashcowDogs65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率的对数Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Divest2019/10/23Divest/Harvest2019/10/2325“多因素投资组合”矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。2019/10/2326“多因素投资组合”矩阵市场吸引力投资/扩展选择/盈利收获/放弃高中低竞争能力强中弱ABCD5．003．672．331．003．672．331．002019/10/2327（四）制定成长战略1、设计成长战略的思路2、制定成长战略（密集式成长、一体化成长、多角化成长）2019/10/23281、设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。2019/10/23292、制定成长战略（1）密集式成长战略（2）一体化成长战略（3）多角化成长战略2019/10/2330（1）密集式成长（IntensiveGrowth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification2019/10/2331（2）一体化成长（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化2019/10/2332（3）多角化成长（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification2019/10/2333五、经营战略规划（一）环境分析（二）制定战略目标（三）战略措施选择（四）制定并执行战略计划2019/10/2334（一）环境分析SWOT分析(opportunities、threats、strengths、weaknesses）1.外部环境分析(机会与威胁分析)2.内部环境分析(优势和劣势分析)3.SWOT分析(明确机会点和问题点)2019/10/23351.外部环境分析（1）(1)机会。通过环境扫描，营销者要辨识出新的营销机会。机会的类型包括:A、最佳机会；B、需密切关注的机会；C、不必考虑的机会策略：第一，利用机会；第二，等待观望；第三，放弃机会。2019/10/23361.外部环境分析（2）(2)威胁。营销者还要通过环境扫描，辨识出外部环境的某些变化可能带来的威胁。威胁的类型包括:A、严重的或关键性的威胁；B、需密切关注的威胁；C、不必顾虑的威胁。2019/10/23372.内部环境分析（1）对内部环境的分析，就是要了解“我们能将什么做得最好”，以及“我们存在着哪些不足”。即要找出自己的优势和劣势，预测现有资源和能力与环境机会的适应或匹配程度。2019/10/23382.内部环境分析（2）分析步骤如下:第一，明确利用机会所需的能力结构，找出反映这种能力的具体因素，并判断每一因素的相对重要性。如表所示，现有能力的评价采取5个等级:强、较强、中、较弱、弱;所需能力的重要性采用3个等级:高、中、低。第二，分析现有能力的实际情况，找出经营该项业务的优势和劣势。第三，进行评价和制订措施。2019/10/2339[案例]双汇集团的SWOT分析矩阵优势(strengths)1.肉加工能力最大2.品牌知名度高3.上市公司筹资能力强机会(opportunities)1.安全鲜肉需求显著2.速冻食品迅速增长3.尚