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联想让全世界使高端更高让低端不低目录•联想简介•联想是怎样做成的？4P战略STP战略物流管理模式中国战略销售模式总品牌战略•发展近况•联想模式优缺点联想简介联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。随着联想在个人电脑市场的普及和热卖，它的手机也渐渐被人们认可。一时间神舟大地掀起了联想旋风。这就是很多爱国的积极分子所称的联想效应。一时间，买电脑，大家都说要支持国货，要买联想，手机，国外有IPHONE，联想的乐PHONE也不逊色。不知不觉联想从一个不为人知晓的品牌，渐渐变成民族的品牌。企业形象联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，通过自主长信，不断改善经营，为社会发展做出贡献。在2003年和2005年，联想分别向中国非典防治和南亚印度洋海啸灾区提供了资金帮助，2008年5月的四川汶川地震后的第一时间，联想捐赠1000万人民币并组织员工献血。联想还积极支持中国的体育和健身使用发展，分别向中国国家女子足球队、2008年8月，作为国际奥委会全球合作伙伴，联想为北京奥运提供了3万件计算技术设备和580名工程师团队，为北京奥运会提供了信息技术、设备和服务支持，保障了奥运17天信息系统的完美运行。核心价值观成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系联想是怎样做成的？2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来(2010年)的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。联想模式———并购海外知名品牌，有别于海尔模式———自己走出海外建立品牌，谈到了中国企业走向世界时必须克服的三道难关：第一个是这个品牌能不能站得住，原来的IBM的品牌被收购了，消费者还认不认为还是原来那个品牌；二是买回来的员工队伍会不会稳定，中国人能不能和他们在一起很好的工作，如果队伍散了那等于什么也没有买到；三是业务的整合和文化的磨合。如果一个企业从并购的方式实现成功，这个题目是最大的难题。联想的4P战略•PRODUCT•从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantageTechnologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。•联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。•联想集团通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有近2万名员工。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。PRICE从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。PLACEANDPROMOTION从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，从而缩短公司产品的开发周期。指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行，可以大大降低生产成本。联想公司还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。STP战略•市场细分•联想的笔记本用户大体可以分为两类，一类是已经进入“忘我境界”的工作狂人，这类用户“从不休息，永不疲倦”，工作是他们使用笔记本的唯一主题。因为娱乐放松的需求还是一片空白，所以市场上HP，IBM等商务性能突出而娱乐功能薄弱的产品适合此类用户；另一类用户则深知“张驰之道”，工作娱乐两不误----这也正是联想“天逸”消费笔记本希望帮助用户实现的。其实在联想之前，市场上已经有很多品牌开始长期致力于消费市场的开发与拓展，不过很显然，拥有更清晰产品定义的联想“天逸”系列将更适合满足用户全方位的“工作，娱乐”的需求。目标市场•排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。•分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。•独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。•联合型。2007年12月份开始，联想电脑将在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划。微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便。正确的市场定位自1988年底买下香港Quan公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如COMPAQ、AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取“以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。•联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品；在产品形式上，从开发低级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势。物流管理模式从“提篮小卖”到“一叶小舟”由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。进军海外市场创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。欧美市场是一个高度成熟的市场，消费者自主意识较为强烈。在市场上，PC产品的饱和度较高，联想对当地市场的熟悉程度远远不够。对联想而言自身的优势则是可以较为便利的保留IBM原有的大客户。众所周知IBM的大部分客户都是大客户。联想集团在国际化的道路上选择了差异化经营。这对于联想而言无疑是一个明智之举。联想开拓的目标市场主要集中在欧美等一些比较成熟的市场。竞争对手都比较强大。再针对大客户这一方面联想建立起差异化的营销策略。具体的表现则是联想集团目前大力推广的双业务模式和在海外华人中举行的奥运火炬手的选拔活动。“”管理模式海外计算机市场之战，说到底是技术的较量，智慧的较量，意志的较量，联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+12的总体效益。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。大船文化给联想灌输全新的价值观，铸造集团公司的整体意识，弘扬拼搏创业的公司精神，塑造了高科技企业的社会形象。联想中国市场核心战略•2010年，联想提出新时期中国市场的核心战略：即把中国市场根据PC市场的发展阶段，划分为以核心城市为主的成熟市场，和以乡镇为代表的新兴市场。在成熟市场中，联想以城市为单元，完善各个通路的建设，比拼的是效率；而在新兴市场中，联想以县为单元，全面覆盖乡镇，考验的是速度。联想中国渠道策略变革“大联想渠道策略”，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，一体化建设。“大联想学院”是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。“大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的渠道策略，面向合作伙伴，通过培养大联想销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。销售模式在2004年底收购IBMPC业务前的连续五年，联想的主要竞争对手（戴尔）的市场份额与利润率不断扩大。联想集团总裁杨元庆带领团队进行深刻地分析和调查，最后得出结论，将PC