SSM特色销售方法论(售前法宝)

特色销售方法论（SSM）——SignatureSellingMethod(源自:国际顶级咨询机构.共同研究课题)Eason.Chai适用于所有类型的客户适用于所有的购买方式适用于所有类型的商机方法论+流程+策略SignatureSellingMethod特色销售方法论•专业销售如是说„执行管理计划2SSM销售流程是以客户为核心的销售流程客户的采购流程理解客户需求，规划制胜策略3SSM销售流程能使客户、客户眼中的我们:•想客户所想•规划在前，销售在后•销售价值，而非仅仅是产品•销售整体解决方案销售团队和销售人员眼中的SSM:•帮助找到客户中对的人，根据客户需求提出解决方案，加快销售周期•加速找到合适的资源•增加销售管道中每一单销售的质和量•拓宽客户的价值认知，注入更多的独特价值，以提高赢单率4SSM销售流程不仅帮助评估销售进程，更有广泛的实用性5适用于所有类型的客户适用于所有的购买方式适用于所有类型的商机SSM销售方法论课程目标期待通过这个课程，能帮助您•使销售流程与客户的购买流程相一致•及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂扣•快速有效地判断商机•为商机制定能够制胜的竞争策略•在客户的组织中,找出关键人物以帮助更好的赢单•引导客户的购买愿景，使之更加关注我们的独特价值•在每次与客户的交流和沟通中，为其创造价值•为销售提供统一的语言，使内部沟通更加顺畅•更好的管控销售管道，明确每个销售阶段的商机情况•销售更多！6SignatureSellingMethod特色销售方法论建立客户关系与客户讨论商机建立客户愿景确认商机开发解决方案完成交易监控实施7SSM阶段1：建立关系8通过理解客户的业务环境，流程和挑战，与客户建立关系当客户：评估业务环境和策略业务代表的工作：调研客户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程了解客户对技术的选择和筹措资金的偏好创建发展客户关系及客户覆盖的策略与计划为客户开发体现行业先进理念的业务策略针对客户的业务策略，确定现有商机的优先级完成标志：团队所展示出对客户问题和需求的理解，使得客户重视与我们的关系可验证的成果：由客户审核的客户计划或合作计划将客户的业务发展方针映射到团队的业务优先次序，并保持一致团队邀请客户中的关键人物参与到业务研讨活动中客户与团队就业务合作推进的途径和我们提供服务的步骤达成共识与客户共同识别体现行业先进理念的重点业务领域，并确认团队在该方面的领导地位内部管理工作（经理或系统）：建立客户计划和团队信息之间的共享平台对商机的优先顺序进行排序执行客户关系和客户覆盖的策略和计划业务发展方针分析10:37:329期望的商业结果可衡量可操作具有立即执行的迫切理由计划的业务工作基于行动的广泛而不是过分具体的着重于业务重点业务发展方针的两段论模型获取更多营业收入由实施IT解决方案业务发展方针实例10:37:3210以增加收入为目标的业务发展方针以节约成本为目标的业务发展方针通过进军新兴市场，来扩大跨地区的业务渗透通过外包共识的非核心业务，来增加公司对核心能力的关注通过快速推广创新的产品和服务，来增加客户的忠诚度通过对收货流程的重新设计，来提高仓储管理的效率通过帮助10000户家庭实现电气化，来扩大客户的覆盖率通过对本区域内设备的整合统一，来提高业务控制力和效率通过加强国外校友的联谊活动，来提高非美国学生的报名通过与少数关键供应商建立紧密联系，来提高供应链的效率通过对高利润客户实行跨区销售，来增加现有客户的覆盖范围中的“钱包份额”通过优化流程来提高眼镜制造商的生产率战略协调模式（SAM）10:37:3211策略效果模式（TIM）10:37:3212案例：客户对技术的购买偏好一般性偏好特殊偏好•更多的采用购买而非自主研发的方式•偏好使用快速成型的电子商务应用软件•在现有的知道方针下允许业务单元自主选择应用软件•WindowsOfficeSuite•Java•MSExchangeinselectedbusinessunits•Peoplesoft人力资源管理软件•Oracle财务软件•IntranetPulltechnologies•Migrationoffmainframes•UNIXservers•TCP/IP•CADforengineering•现用的技术并不少最新技术系统&网络•Netscape浏览器•Sun，CompaqServers•IBM,Toshiba笔记本电脑•OracleDB•BullMainframes•Cisconetworks•P-SeriesMfgandPlantFloor•Novel•集中的客户服务支持•自动化的运作流程系统管理•CAtoolsetinMainframes•Candle•SMSondesktops•尽可能的培训自己的员工•选择专业的咨询公司就其网络进行开发设计咨询和服务•CapGrminiforIntegration•E&Y为电子商务策略作咨询•IBM为其制造业的整合作咨询13在你改变别人主意之前，你首先得知道别人在想些什么。案例：疼痛链CEOPain：股价持续下跌R：利润额日益下滑R：公众形象不佳CFOPain：利润额日益下滑R：成本不断增长R：业务收入不断降低COOPain：业务收入不断降低R：市场份额减少VPSales&MarkeringPain：市场份额减少R：客户种程度降低R：不甚了解客户的购买模式R：客户服务质量下降R：开发新产品的周期延长VPManufacturingVPCustomerServiceCIOVPStrategyVPI/S14案例：客户计划的要素•客户业务档案–SAM/TIM–业务发展的方针–业务驱动力•商机概况及计划–现有商机，按照所处阶段依次排列–与具体交易细节相关的链接–当前的商机评估(OA)•客户关系与客户覆盖计划–关键客户以及与其关系–客户组织关系地图15•技术发展计划–客户的技术倾向性–基础安置信息•行动计划–和公司发展相结合的行动计划–商机发展计划–Set/Met•背景信息–关键人物录–关键相关链接SignatureSellingMethod特色销售方法论建立客户关系与客户讨论商机建立客户愿景确认商机开发解决方案完成交易监控实施10:37:3216SSM阶段2：探讨商机10:37:3217与客户一起讨论有建立关系的交互活动所产生的商机当客户：细化业务策略和业务发展方针业务代表的工作：与客户展开对话（高阶客户拜访）以解释和分析客户业务需求结合行业先进理念，将客户的业务需求转变为潜在的商机完整的理解客户采取迫切行动的理由创建商机计划或选择放弃完成标志：客户表示有兴趣和我们团队进一步合作可验证的成果：与高阶客户进行一次成功的有关行业先进理念的讨论建立商机计划和时间表客户认同我们团队理解他们的业务发展方针和迫切行动的理由识别并尝试与潜在的客户中的项目负责人沟通内部管理工作（经理或系统）：更新商机阶段=发现阶段开始对商机进行评估更新客户计划为何要进行商机评估？当前的商机潜在的商机+-Z=1Z=0对A、B、C的关注减少了X&Y都失去了Z=-110:37:3218AABBCCXXYYZZ客户采取迫切行动的理由业务现状业务驱动力业务发展方针19客户采取迫切行动的理由是什么？客户做出决策的时间截止点是何时？该项目延后会带来哪些后果？该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？对客户的业务的可衡量的影响是什么？独特的商业价值我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？客户如何定义和衡量价值？我们如何用客户的语言量化这些价值？客户是否完全理解了我们将提供的价值？这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？20业务现状业务驱动力业务发展方针能力解决方案独特价值商机评估表-1---真的有商机吗？---日期：日期：是正确的时间吗？“没有需求”=“没有销售”我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户的需求是否对应其业务发展方针？客户的业务与财务状况良好吗？客户有足够的预算吗？客户有使我们推进销售的授权吗？我们理解客户采取迫切行动的理由吗？10:37:3221商机评估表-2---真的可以参与竞争吗？---日期：日期：我们是否有能力为客户交付最佳价值“正确的方案”我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2我们的方案满足客户的业务需求吗？我们的方案符合客户的技术要求吗？我们在帮客户建立购买愿景吗？我们目前与客户的关系最好吗？客户正式的决策流程被我们清楚的定义了吗？我们可以提供独特的商业价值吗？我们可以提供最好的资源、风险管理和时间表吗?22商机评估表-3---我们能赢吗？---日期：日期：我们在和客户中“正确的人”讨论并合作吗？我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户非正式的决策流程我们了解吗？我们是否在与正确的人讨论？（具有权利和影响的人）我们在客户内部有赞助者或支持者吗？我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？23商机评估表-4---对我们来说值得赢吗？---日期：日期：是对我们和客户都有最佳商业价值的“正确的双赢交易”吗？我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2此交易将向我们提供的短期收益高吗？此交易将向我们提供的长期收益高吗？客户的收益与价值被我们清楚的定义了吗？此交易有对客户和我们都不利的风险吗？此交易符合我们现有的可重复利用的解决方案包或资源吗？此交易能够作为有价值的参考案例吗？24赞助者/决策者/关键决策者在每个商机中会出现的角色„•赞助者–提供信息–会在公司内部为你开路，帮你销售–会带你找到关键决策者•决策者–具有正式决策权–有可能是关键决策者•关键决策者–对决策有足够的影响力–可以带你到组织的任意角落–可以跳过正式流程帮你在客户内部引导并影响购买愿景的建立–位于政治圈/甚至是核心圈内25疏通你的销售管道购买愿景能感受到的痛潜在的痛(以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值)26找到有痛的人（正确的人）-痛者思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）利益刺激（撒盐）利益刺激：正确的人，合适的问题合理运用适当的销售辅助工具，会更好的帮助你疏通销售管理：•销售辅助工具–关键人物录–参考案例–初始价值陈述–新产品/新服务的客户拓展（BusinessDevelopmentDialoguePrompter）27满足客户的价值期望28客户对价值的认同不断增加销售人员强加给客户的价值在不断减少初始的价值陈述细化的价值陈述时间建立价值诉求评估收益引导客户对价值认知销售价值赢在价值交付价值SignatureSellingMethod特色销售方法论建立客户关系与客户讨论商机建立客户愿景确认商机开发解决方案完成交易监控实施29SSM阶段3：建立愿景30明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景当客户：确定需求业务代表的工作：将客户的业务发展方针与期望的业务能力相结合澄清业务需求并细化方案拜访并取得客户方联络人的支持，理解决策过程，确认并拜访客户正式决策中心的成员在适当的时候，找到并接触关键决策者完成标志：客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持我们团队与其关键决策者的沟通可验证的成果：确认客户的业务发展方针和业务需求开发或影响客户的购买愿景去人在客户内部获得支持内部管理工作（经理或系统）：更新商机阶段=确立商机更新销售管道的预测更新商机计划正式的购买角色31使用者评估者决策者最终决策者UUEEDDAA面对变化的适应能力32Innovators革新者Visionaries远见者Pragmatists使用主义者Conservatives保守者Laggards落后者对我方的态度10:37:3333反对者不支持者中立者赞助者××－－＝＝★★支持者＋＋覆盖程度（交往程度）10:37:3334没有联系很少联系多次联系深入联系正式职别与影响力10:37:3335核心圈InnerCircle政治圈Poli