销售人员的甄选

销售人员的甄选一、有效招聘代表的四个原则因为工作的关系，我帮助各种类型的公司，进行过几十场招聘，招收确认的销售代表数百人，通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察，我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想，主要是在招聘这个环节出了问题。并且招聘的问题也是双方面的，一方面是应聘者急于要得到这个职位，而产生了“过渡表现”迷惑了面试者；而另一方面，也同样不溶忽视的是：面试的人，也有过分的“一厢情愿”；但这两种错误，其结果都是一样的，就是“善始不能善终”，最终这个“不合适”的员工，会离开销售岗位，给自己和公司都会带来损失。作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵循四个“切合”原则：（一）经历切合第一是经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是以效能为导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作，它对经历这方面的要求更加严格。对于效能型销售模式来讲，如果招来的人没有相应时间的类似工作经历，那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程，取得好业绩就需要相当长的一段时间。而国内的企业一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩，因此“经历切合”就更加重要了。（二）发展阶段切合常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状况。这个阶段，销售队伍的任务非常重，而且采取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。第二阶段是青年期，就像人一样，青年期是公司成长最快的时期，这时候要求销售人员有很强的上进心，需要有不断的学习吸收新知识的能力，那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的年轻人。企业发展到第三个阶段，就是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题，现在需要的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能比较好的适应成熟型的团队。总之，销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。概括来讲，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，建议招收七分经验，三分原则的人，因为这样的人，比较容易适应，能够比较快的为公司产出业绩。（三）期望切合通过接触和观察大量的销售人员，我发现，绝大多数销售人员都在追求两点：要么是“钱”，要么是“前途”，更有甚者是“鱼和熊掌”皆我所求。期望“钱”的人，对近期看得会比较重，会在意产品是否好卖，提成是否令他满意等；而期望“前途”的销售代表则不同，他们一般都比较在意“学习的机会、接触新行业的机会、未来在公司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。。。典型案例：道不同，难与久谋A君是某公司的销售经理。有一次他参加一个招聘会，遇到一个很有经验的销售人员前来应聘。他对这个销售人员的情况很满意，很想招过来。面试时，这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望，而这个公司市场目前不是很好，处在新产品打市场的阶段，其实，很难满足这位应聘者对“钱”的渴望。但是，A君为了把他招揽过来，就一个劲地强调：公司有着光明的前途、产品很适合市场，我们肯定亏待不了优秀员工等等。。。在A君富于煽动力的长篇大论后，那个销售人员觉得在这个公司很不错——似乎“钱”与“前途”可以兼得，于是同意了加盟。。。但是进入公司以后，他慢慢发现公司的“前途”还是个未知数，而“钱”是肯定没有的。在努力了半年而仍然没有得到他想要的“钱”之后，这个销售人员终于还是有些愤愤然的离开了，临走时还散布了不少的负面言辞。（四）个性切合这一点也很重要，比如说一个以“效率”为导向的销售队伍，通过直接销售的方式，售卖书籍、光盘、像带等，那么就要求业务代表必须有足够的冲劲，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式；反之，如果是公司是销售系统解决方案的，那就沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，对于这两种个性，我们不能妄言哪一种更好，因为不同的销售风格对销售人员的要求是不一样的，但它们各有侧重，而关键点就在于应聘者的个性习惯与销售方式的切合。二、效能型销售模式对销售人员的要求（一）聪明，社会化程度高对于效能型销售模式，它首先要求销售人员比较聪明。这里所谓的“聪明”，是指销售人员应该有一种潜质。这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的过程中，他的第一反映是对方的感受。首先想到对方在这种情况下是怎么想的，这就是聪明人的表现。而“不太聪明”的人，他只知道自己该怎么想，自己这么想如何对，“不太聪明的人”，从对方角度考虑问题的意愿要少得多。作为销售人员，你可能只关注产品本身，但是客户可能还要考虑许多相关的问题。比如你去卖一套自动化设备，告知客户这种设备能够大幅度提高工作效率，使对方现有的工作人员从八人减少到四人，从而大大降低费用和劳动强度，客户并不怀疑你说的是事实。但是客户不仅仅关心产品本身，他还要考虑缩编下来的人员怎么安排、如何说服等一系列的问题。。。所以说，销售人员的聪明就体现在能够从对方的立场来考虑问题，随时随地的在选择该说的和不该说的话。在聪明的同时，还要求效能型销售的业务人员的社会化程度比较高。换句话说，他应该对社会上的事情了解得比较清楚，并且理解度比较高。聪明的人很清楚世界上的事物绝对不是“非黑即白”，一定有“灰色”的东西存在。社会化程度高的人，对事物对人的理解度高，能够没有心理障碍的跟各种各样的人打交道，疾恶如仇的人，是很难做好效能型的销售。（二）有现成的客户关系或相关社会背景在介入很多行业，进行大的设备或解决方案类销售时，如果跟现有的一些客户有连带关系或相近的社会背景，会对销售工作产生相当大的推动力。销售代表如果从零开始，打开一个行业客户，把重要并且高价值的产品卖进去，一种是销售人员本身有客户连带关系、或有相关的社会背景，直接就可以进去，见到关键客户的决策人；再有就是依靠公司有很强的品牌拉力，可以把目标客户拉过来；第三种是凭借自己的社会活动能力，通过持续不断的努力挤进去。显然，有第一种关系和背景的销售人员，是最容易成功并且对公司资源的依赖度最低的。（三）人际关系能力强判断一个销售代表的人际关系能力的强弱，可以从三个方面考虑：第一，看这个人是不是细心。一个人际关系能力强的人，他会记住很多点点滴滴的细节。他能够记住客户，尤其关键客户的偏好和特点，能够从各种细节上很快判断各类客户的采购角色和分量。第二，看他会不会讲话。特别是在不同的场合，是否能够在不损害对方利益的前提下阐述自己的观点，而且说得非常到位。如果他说了一句话，旁边的三个人中只有一个人听着顺耳，另外两个人听着窝火，像这样说话很“愣”，并且已经习惯“直来直去”的，就不能算是人际关系能力强。第三，看他做小事是否到位。人际关系强的人，不仅能记住对方细节性的东西，同时对小事的处理也很到位，那怕对是他人很小的一个承诺，这样的人都能认真履行，自然而然在目标客户群中就会拥有一个很好的可信赖的关系网。别人的小事是否在意，也是衡量一个人人际关系能力的重要标杆。（四）专业基础要求高以效能为导向的销售所涉及的产品或者服务，对专业的要求都很高，因此在招聘业务员时应该对专业有基础要求。某家公司是做大型IT系统设备销售的公司，在98年以前，还从非计算机专业招收毕业生进入到销售队伍，因为那时他们觉得毕业生是可塑的。但从98年开始，销售本部给人力资源部提出明确建议，希望不再考虑非IT专业的毕业生，原因是根据三年的观察来看，非IT专业的毕业生，由于对专业的基础知识严重缺乏，导致对产品的理解很浅缺乏结构性，并且容易走偏，对新产品的掌握也很慢，公司培养他们，成本太高。（五）有较长时间的销售经历对于所谓“较长”，这里提供一个参考意见：建议在构建效能型销售队伍的时候，选择那些至少有一年半以上销售经历的人员。因为在一年半的销售工作中，这名销售代表，该经历的基本上都经历过了，像销售人员常见的疲惫感、挫折感、茫然、不自信等。。。在一年半的时间里面，该见的世面也差不多都见过了，也就是说这个应聘者在很多方面已经在别的公司或环境里锻炼过了，那么召过来之后，他就能迅速上岗，同时对公司和客户的很多做法和想法也容易理解了。如果招来的销售人员只有一年甚至半年的销售经历，那么他还处在一个成长的阶段，肯定要经历许多挫折，对公司或业务部来讲，蒙受不必要损失的概率就会大大增加。三、效率型销售模式对销售人员的要求（一）吃苦耐劳，团结自律有人做过相应的调查。首先请来团队中20个比较成功的销售人员（是以效率为导向的销售队伍），然后让他们填写一份调查表。表上有一条是“你对军队式的管理方式感觉如何”，选项有三个，分别是“讨厌”、“一般”、“崇拜”，结果超过80％选择了第三项。在随后的闲谈中，调查人员发现这些人大多有一种很强的尚武精神，并且很赞同部队那种整齐划一、步调一致的行为方式。分析这个调查结果，我们可以发现，这些成功的销售人员普遍认同部队那种行事风格，普遍认同服从指挥、吃苦耐劳、团结自律，试想，如果一个效率型的销售代表，如果没有“双脚踏出亿万金”的思想和行为的话，是很难做好效率型的销售工作的。（二）服从管理，团队归属感强效率型销售团队所做要求的管理风格，是一种强势激励氛围下的管理风格，他要求个体绝对不能对团队的激励氛围起到反作用，因此效率型的销售队伍要求销售人员做到一点：在平时的工作中可以有想法，但是当个人想法与团队要求不一致时，个人必须服从集体。个人与团队保持方向一致，才能形成最大合力，最终对个人和团队都有利。（三）爱学习，可塑性强对于以效率为导向的销售模式，销售人员脑子里固有的东西越少越好。“一张白纸”的状态是最好管理的，同时上道也比较快，也容易出业绩。相反，如果固有框架越多，所受的束缚就越大，自己的精神压力也就越大，反而不利于在这种销售模式下取得成功。（四）不用要求太高太专的技术背景一般而言，以效率为导向的销售模式，其承载的产品或服务，都是大众化的东西，技术含量不是很高，相对来说比较简单，所以对专业的要求不是特别高，只要销售人员有一定基础就可以了。（五）销售经历不宜过长最后一个要求，就是具备一定的销售经历，但是从事的时间绝不能太长。对于效率型销售，建议招收具有一年半以内销售经历的人员。因为进入一个行业的时间长了，自然就会“挑肥拣瘦”——专挑好的产品做而不太愿意做“油水”少的产品。反之，进入行业时间不长的销售人员，他还处在一个摸索成长的阶段，只要有新奇的环境和成长的空间，他就愿意去做。所以说，招收的效率型销售人员的销售经历以不超过一年半为宜，甚至很多出成绩的效率型销售，都是从学校大门直接进入企业的，因为这批人思想上的包袱最少、冲劲最足、最容易引导和服从管理，而这些都是效率型销售所要求的。四、面试应聘销售代表（1）（一）把握面试中常用的六类典型问题作为销售经理，在参与面试应聘人员时，肯定要想方设法了解对方的相关情况，然后才能做出一个判断。那么，在面试过程中，如何来掌握应聘者的信息呢？一般而言，在对销售人员实施面试的过程中，经常要用到六类典型问题，弄清楚这六类问题后，对应聘者就能够有一个比较全面的了解。如果能够再运用一些相应的测试手段，来配合这六类问题，那就可以更加准确地界定一个销售人员是否适合新的岗位了。附表：销售代表面试问题库（部分）询问目的常用问题备注说明经历程度*98年到2000年，你在拓远公司做销售支持的时候，当时主要负责哪些工作？能详细谈谈吗？*当时摩托罗拉有个叫王保济的，英文名叫KENTY-WANG，你跟他熟悉吗？通过公司、人和事来了解行业经验及产品了解*您能简单谈一谈像西单商场这样的，进店做堆头都需要哪些程序和大体的费用吗？*您觉得银行系统现目前在采购方面比两三年前有变化吗？主要变化在哪儿？通过对具体事物的知晓程度和特定事件评价来了解个性*假如你辛辛苦苦工作三个月，仍然没有满意的销售业绩，这时候你怎么办？*你对这次应聘成功有信心吗？为什么？通过带有一