销售人员的绩效考评

第九章销售人员的绩效考评不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。—松下幸之助如何让猪上树？方案一：给猪美好愿景，告诉他你就是猴子，简称愿景激励；方案二：告诉他如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效激励。方案三：把树砍倒，让猪趴在树上合影留念，简称山寨结果第九章销售人员的绩效考评第一节绩效考评概述第二节销售人员的关键绩效指标（KPI）第三节绩效反馈面谈本章结构提示学习目标了解绩效的含义理解绩效考核的作用掌握绩效考评的流程掌握绩效体系的设计为什么销售工作需要绩效管理：•自由、弹性、习惯、诱惑.•非现场管理,不易掌握.•拜访活动是决定业绩多少.•低绩效引起负面情绪恶性循环.•销售工作似逆水行舟、不进则退.在激励体系中的位置•目标管理•行为校正•员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划•浮动工资：计件工资、利润分成方案•技能工资方案：•灵活福利：•绩效工资绩效管理一、绩效考核的核心知识1、含义：组织各级的管理者，通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定性的或者定量的评价过程。动态性多因性多维性第一节绩效考核概述2、绩效考核的目的纠偏系统获取竞争优势改善业绩找出差距最终目的实现目标改善技能态度直接目的监测系统3、绩效考核的作用机理施加压力不舒服释放潜能创造效益绩效考核——加压系统4、绩效考核的作用对员工对主管帮助建立伙伴关系加深了解职责与目标绩效评估是销售经理与员工双向沟通的重要途径，更好地督促和激励。绩效评估还应包括服务人员、销售代理人和代理商等等，与员工评估有区别。员工及时地获得绩效反馈、提高工作效率。通过表扬、鼓励、激励员工达成和超越目标。销售绩效评估分为业绩指标和工作表现两方面。双向差别培训制度公开客观反馈实用绩效考核八大原则二、绩效考核的八大原则准备阶段1.设计项目2.制订标准辅导阶段1.改善项目2.改善方法实施阶段1.绩效评估2.反馈面谈改善阶段1.实施改善2.检查反馈三、绩效考核的循环流程绩效考核体系的设计第二节销售人员的关键绩效指标（KPI）“你能测评的就是你能管理的。”“如果你不能测量它，你就无法管理它!”一、评估标准和评估内容评估业务指标：销售业绩、订单金额客户数量、拜访次数新客户数量、销售费用评估具体内容：销售业绩管理销售技巧工作产品知识自我管理专业形象文件报告质量二、营销经理的绩效项目研究市场趋向、市场潜力争取客户销售、计划、营销策略广告设计、计划、实施撰写提案、手册、说明客户关系诉怨、管理、服务产品评鉴试销、市场实验、调研区域经理的考核1、销售额**2、回款率**3、市场预测**4、合同管理**5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制**9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理**12、重点客户管理**13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*三、推销员的考核1、上架品种数（报表）**2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）**4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系**12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）**销售人员绩效评价销售内容评估业务达成度服务态度显在能力执行能力个性潜在能力销售业绩访问户数、访问件数访问活动的内容承订率和开发率报告次数、处理程度、正确度业务达成度时间的使用程度忠诚程度迟到、早退/缺勤服务态度显在能力计划力、创造力、理解力决策力、分析力、忍耐力说服力一般常识、业务常识、健康执行力积极性、协调性、诚实性社交性、明朗性、责任感情绪稳定性、纪律遵守性坦率、宽容个性潜在能力销售饿、毛利率销售利润率的目标达成情况销售费用的使用效果新客户开发率、客户维持率市场成长率、占有率、扩大率货款回收率、回收期票销售评价内容有效访问数访问客户的停留时间销售活动率承定单价活动效率成订率潜在客户发现率竞销率开发率活动技术质的方面访问次数和户数签约数收集情报数新客户开发数量的方面业绩提升要点术语解释：有效访问率=有效访问次数/访问总次数访问客户停留时间=总停留时间/访问客户数销售活动率=商谈时间/总活动时间承定单价=承订金额/承订件数承订率=承订件数/总访问户数潜在客户开发率=潜在客户访问数/潜在客户件数竞销率=同业（他人）承定户数/我承定户数开发率=新往来户数/新客户访问数销售活动管理报表:日报表(活动记录和次日计划)客户登记表(客户资料和购买记录)周报表(目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间)月评估表（目标、达成、差距、原因分析、改进措施）月计划表（重点工作、具体措施、责任人、预期效果、时间）每日销售活动记录序号时间段客户名联系人电话会谈内容再访时间明天拜访计划每周（月）销售活动评估表（个人或团体）评估对象指标目标达成差距原因分析改进措施时间拜访量销售量销售额每月销售活动计划表（团队）重点工作具体措施预期效果责任人时间四、考核指标确定软件开发工程师的考核标准范例第1步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。第4步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务）50%工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）第3步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）第1项占50%，第2项和第3项各占25%。2、岗位工作（工作习惯）25%编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配.第5步：细化标准“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化第6步：确定分值满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。销售队伍分层级KPI指标体系总公司寿险营销部二○○九年十月销售队伍KPI范例试用业务员KPI指标每天每周每月每季度每半年、全年•学习、演练的新知识与技能•拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节•获得转介绍的新主顾名单•累计拜访的客户数量•累计拜访的次数•新增准主顾数量•全月接受的教育与训练•月累计拜访客户的数量•月累计拜访客户的次数•新准主顾数量•月件数、月FYC，及与转正标准的比较•累计准客户量•累计的成交客户量•季度内成交件数、FYC，及与转正标准比较•累计准客户量•累计的成交客户量•累计FYC，及与年终奖标准比较分层级KIP指标简介•学习、演练的新知识与技能•拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节•获得转介绍的新主顾名单试用业务员KPI指标——每天试用业务员KPI指标——每周•累计拜访的客户数量•累计拜访的次数•新增准主顾数量试用业务员KPI指标——每月•全月接受的教育与训练•月累计拜访客户的数量•月累计拜访客户的次数•新准主顾数量•月件数、月FYC，及与转正标准的比较试用业务员KPI指标——每季度•累计准客户量•累计的成交客户量•季度内成交件数、FYC，及与转正标准比较试用业务员KPI指标——每半年、全年•累计准客户量•累计的成交客户量•累计FYC，及与年终奖标准比较正式业务员KPI指标每天每周每月每季度每半年、全年•拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节•获得转介绍的新主顾名单•拜访准增员对象数量•累计拜访的客户数量•累计拜访的次数•新增准主顾数量•新增准增员对象数量•月累计拜访客户的数量•月累计拜访客户的次数•新准主顾数量•月件数、月FYC，及与考核标准的比较•月累计增员人数•累计准客户量•累计的成交客户量•本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较•季度内接受的教育与训练•累计准客户量•累计的成交客户量•累计FYC，及与年终奖标准比较•累计直接、间接增员人力分层级KIP指标简介正式业务员KPI指标——每天•拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节•获得转介绍的新主顾名单•拜访准增员对象数量正式业务员KPI指标——每周•累计拜访的客户数量•累计拜访的次数•新增准主顾数量•新增准增员对象数量正式业务员KPI指标——每月•月累计拜访客户的数量•月累计拜访客户的次数•新准主顾数量•月件数、月FYC，及与考核标准的比较•月累计增员人数正式业务员KPI指标——每季度•累计准客户量•累计的成交客户量•本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较•季度内接受的教育与训练正式业务员KPI指标——每半年、全年•累计准客户量•累计的成交客户量•累计FYC，及与年终奖标准比较•累计直接、间接增员人力•活动率•参加创业说明会及新人培训的增员对象数量•对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况•营业部夕会的组织情况•直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的KPI指标每天每周每月每季度每半年、全年•二次早会的组织情况•出勤率•每日出单业务人员及件数、保费•直辖组的指标与营业组主任相同•本部人力净增减•新人三个月、六个月转正率•活动率•绩优业务员占比•有效人均件数•13个月继续率•本人的经理津贴和管理津贴•直辖组的指标与营业组主任相同•本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比•营业组数量的增减•准主任数量的增减•正式业务员占比的变化•部内持有代理人资格证的比例•直辖组的指标与营业组主任相同•正式以上人员数量的净增减•累积下来的一年以上正式业务员数量•新人三个月、六个月转正率•新增兼职讲师的数量•本人累计的经理津贴和管理津贴•直辖组的指标与营业组主任相同分层级KIP指标简介营业部经理的KPI指标——每天•二次早会的组织质量•出勤率•每日出单业务人员及件数、保费•直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的KPI指标——每周•活动率•参加创业说明会及新人培训的增员对象数量•对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况•营业部夕会的组织情况•直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的KPI指标——每月•本部人力净增减•新人三个月、六个月转正率•活动率•绩优业务员占比•有效人均件数•13个月继续率•本人的经理津贴和管理津贴•直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的KPI指标——每季度•本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比•营业组数量的增减•准主任数量的增减•正式业务员占比的变化•部内持有代理人资格证的比例•直辖组的指标与营业组主任相同•正式以上人员数量的净增减•累积下来的一年以上正式业务员数量•新人三个月、六个月转正率•新增兼职讲师的数量•本人累计的经理津贴和管理津贴•直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的KPI指标——每半年