第4章竞合营销战略

课堂思考：柯达胶卷的最大竞争者是谁？可口可乐的最大竞争者是谁？中国移动的最大竞争者是谁？第四章竞合营销战略第一节竞争性营销战略第二节合作性营销战略第一节竞争性营销战略一、竞争者分析二、面对行业竞争者的一般竞争战略三、处于不同市场地位的竞争战略四、面对封闭市场的竞争战略一、竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式（一）识别竞争者1.从产品替代性识别竞争者2.从行业结构识别竞争者3.从波特五力模型识别竞争者1.从产品替代性识别竞争者(1)愿望竞争者（Genericcompetition）：指提供不同产品以满足不同需求的竞争者(2)属类竞争者（Industrycompetition）：指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者(3)形式竞争者（Formcompetition）：指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争(4)品牌竞争者（Brandcompetition）：指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争举例：从产品替代性识别竞争者社交体育文娱旅游---需要休息的需要欲望竞争采用什么方式休息类别竞争怎么娱乐形式竞争看哪种电视品牌竞争购那种录像机看电影看电视听广播歌唱会---广播电视录像VCD---松下日立长虹海尔---2.从行业结构识别竞争者（1）销售商数量及产品差异程度：完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全垄断（2）进入与流动障碍：资本、经济规模、专利、原料、分销商等（3）退出与收缩障碍：（4）成本结构：制造原料成本、分销成本、促销成本（5）纵向一体化程度：（6）全球化经营程度：案例：豆浆机进入寡头垄断●近年来，国内豆浆机市场的快速发展和井喷，正是因为出现了美的、东菱、欧科、苏泊尔等一批竞争者，不仅将行业开拓者九阳的市场蛋糕快速做大，最终也成就了豆浆机在100多种小家电市场竞争中脱颖而出，保持着30%以上的复合增长率。●九阳、美的占据了九成以上的市场份额，这说明豆浆机行业已形成完全寡头垄断格局，这既不同于空调业‘2+3+X’竞争格局，也不同于彩电业‘5+X’竞争格局销售商数量及产品差异程度1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争3.从波特五力模型识别竞争者同行业中现有竞争力量买方竞争力量供货者竞争力量替代品竞争力量潜在竞争力量案例：深圳房地产市场的万人购买团●播放视频：房地产万人购买团案例：从星巴克的动向看竞争者●星巴克换标卖咖啡定位偏移●星巴克想离开卡夫，但为什么随后又找到了一个相对弱小的合作伙伴？●星巴克40年来首度“种豆”案例：格力安徽“封闸”苏宁●2010年6月23日，安徽新兴格力空调销售有限公司在《安徽商报》、《新安晚报》、《合肥晚报》、《江淮晨报》等当地各大主流媒体的重要版面刊登了一则《关于格力空调终止与苏宁电器（安徽区域）合作的通知》，由此揭开了格力空调在安徽地区与苏宁电器长达数月的矛盾和争议的神秘面纱。（二）判定竞争者的战略●战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。●公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。（三）分析竞争者的目标●通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。（四）评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价定点超越（五）预测竞争者的反应模式●从容型竞争者●选择型竞争者●凶狠型竞争者●随机型竞争者二、面对行业竞争者的一般竞争战略战略优势战略目标能被顾客察觉的独特性低成本地位全产业范围特定细分市场差异竞争目标集中总成本领先基本竞争战略：指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。属经营单位战略范畴。成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化（一）成本领先战略1.成本领先战略的含义和优势2.实现成本领先战略的途径3.获得低成本领导地位的关键因素4.成本领先战略的风险5.成本领先战略的适用性案例：航空公司的成本领先战略播放视频（20分钟）：2007年11月22日CCTV经济半小时《一元机票离我们有多远》1.成本领先战略的含义和优势成本领先战略：是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。2.实现成本领先战略的途径更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动3.获得低成本领导地位的关键因素建立注重成本的企业文化准确地把握成本驱动因素积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力严格的成本控制组织体系和管理4.成本领先战略的风险投资较大成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时忽视顾客需求或对有关问题的担心提高了推出障碍5.成本领先战略的适用性市场中有很多对价格敏感的客户实现产品差别化的途径很少购买者不太在意品牌间的差别厂商之间的价格竞争非常激烈（二）差异化战略1.差异化战略的含义及优势2.差异化战略的风险3.实现差异化战略的途径和条件1.差异化战略的含义及优势差异化战略：是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。差异化的实质就是给顾客一个购买理由，即为什么买你的而不买别人的。2.差异化战略的风险高成本代价顾客不愿为差异化多付钱不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价市场占有率目标难以实现3.实现差异化战略的途径和条件途径：实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来条件：消费者对产品需求不同、差异化的途径较多、差异化的竞争对手不多举例：差异化途径原料差异化：依云（evian）矿泉水、哈根达斯、养生堂设计差异化：苹果公司、Swatch手表制作工艺差异化：真功夫快餐、乐百氏纯净水渠道差异化：戴尔电脑、安利和雅芳功能差异化：飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、沃尔沃、王老吉、养生堂服务差异化：海底捞火锅连锁店形象差异化：万宝路、哈雷•戴维森摩托（三）集中化战略1.集中化战略的含义和优势2.实现集中化战略的途径3.集中化战略的风险4.集中化战略的适用性1.集中化战略的含义和优势集中化战略：是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求优势：经营目标集中、规模效益、专业化服务2.实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。3.集中化战略的风险竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。4.集中化战略的适用性绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义目标小市场足够大，可以盈利小市场具有很好的成长潜力小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者三、处于不同市场地位的竞争战略市场领导者MarketLeader市场挑战者MarketChallenger市场追随者MarketFollower市场补缺者MarketNicher强势企业弱势企业10%20%30%40%市场份额（一）市场领导者战略开发新用户寻找新用途增加使用量扩大总需求阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御保护市场份额扩大市场份额市场领导者战略市场领导者：在相关产品市场上的市场占有率最高的企业40保持现有市场份额市场领先者的防御战略收案例：微波炉两寡头早在多年前，格兰仕就掀起了产品技术升级大幕，并于3年前推出了兼具炖、烤、煮、蒸等多种烹饪模式的全能型微波炉，试图通过增加产品的应用功能扩宽市场消费面。而美的则发力微波炉的变频和温蒸汽加热技术，从食物营养的角度吸引更多的消费群。（二）市场挑战者战略竞争对手选择选择挑战战略攻击市场领导者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻挑战原则集中优势兵力于关键时刻与地方案例：赫布莲的反击战伏特加是世界闻名的蒸馏酒。1939年美国赫布莲（Heublein）公司收购了全球最大的伏特加生产商司木露（Smirnoff）。赫布莲公司通过20年的努力，推动司木露牌伏特加酒进入美国的主流社会，最终成为伏特加市场的领导者，占有美国市场的23%。60年代，赫布莲的司木露品牌受到Wolfschmidt的挑战。Wolfschmidt宣称其品质不亚于司木露，但价格每瓶比司木露便宜1美元。这个时候公司的销售人员想出：该公司把司木露牌伏特加酒的售价调高1元，同时推出一个新品牌的Relska酒，来和Wolfschmidt竞争，然后它又推出另一个新品牌Popoy，价格订得比Wolfschmidt低；这种产品线策略使得司木露品牌的市场定位变得非常突出，而Wolfschmidt变成普通品牌的酒，赫布莲公司这种巧妙的策略使得整体利润大大地增加。（二）市场挑战者战略竞争对手选择选择挑战战略攻击市场领导者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻挑战原则集中优势兵力于关键时刻与地方进攻者Attacker防御者Defender42135市场挑战者的进攻战略（三）市场跟随者战略1.市场跟随的原因2.市场跟随者的特征3.市场跟随者的战略选择1.市场跟随的原因模仿可降低市场风险模仿可降低营销成本模仿可少遭报复李维特：产品模仿如产品创新一样有利2.市场跟随者的特征模仿，但不单纯模仿自觉并存默契不是被动挨打寄生案例：ZARA公司愿意高额的“模仿费”很多年轻人都非常喜欢ZARA,但也有很多人对ZARA咬牙切齿。恨ZARA的是那些大牌服装公司，因为往往是大牌服装公司刚刚发布的流行趋势，还没等自己来得及生产销售，ZARA公司早已把类似的样品做成成衣，销往了全球，这让大牌服装公司很恼火，于是跟ZARA的官司不断。尽管每次官司几乎都是以ZARA失败而告终，但是ZARA依然乐此不疲，愿意为此而付出高额的“模仿费”。最高兴的要数这些用平常的钱就可以享受大牌服装感觉的年轻人了，因为他们用更少的钱，更快更早就享受到了大牌的感觉了。很显然，ZARA公司是一家典型的跟随型公司，他们在跟随中进行了更好的创新与超越,他们在商业竞争中用了很简单的一招：跟随。其实跟随的策略无时无刻不在发生着作用。从日本的轿车到台湾的电脑，从韩国的电视到中国的皮鞋，这些产业都是在跟随中得到了很好的超越与发展。3.市场跟随者的战略选择充当造假者充当仿制者充当模仿者充当改造者↓高低（四）市场补缺者战略1．市场补缺者的含义2．理想的市场补缺者应具有的特征3.市场补缺者竞争战略1．市场补缺者的含义市场补缺者是指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的