第三章商业银行营销战略规划

1第三章商业银行营销战略规划2第一节商业银行战略与战略管理一、战略概述1、战略概念“战略”一词源于古希腊文，最早出现在兵法中，是一个重要的军事用语，意为“将军的艺术”。“战略”一词在20世纪五六十年代之后逐渐被引入企业经营管理实践中。3经营战略是指企业面对激烈变化的外部环境，为求得长期生存和不断发展、而进行的总体性行动谋划。企业通过制定战略来维持、巩固或者提高自己的竞争地位，努力使自己在规模和实力上不断提高，使自身在同竞争对手的冲突中保持优势地位，以获得持续、健康的发展。42、战略的特征46全局性预见性系统性竞争性相对稳定性5(1)战略思想:银行经营管理的根本、指导管理或指导理论；国际化发展理念多元化发展理念网络化发展理念金融服务与创新理念人才理念风险与自律的理念品牌理念3、商业银行经营战略要素6(2)战略目标银行发展的宗旨、方向。银行要解决的重大问题和希望达到的结果，以及银行每一个战略阶段应具体完成的各项重点工作。总体目标目标分解7表2-1战略目标的分解长期目标内容表达指标举例盈利能力资产收益率、股本收益率、每股收益率等市场市场占有率、相对市场占有率、优质客户占有率等。效率投入/产出率、营运效率比率、雇员生产率比率等产品新产品、盈利产品分别在产品结构中的占比、新产品开发周期等。财力资本充足率、资产负债比例指标等。基础设施人均工作空间、设备先进水平、网络覆盖面、固定费用等。研究与创新研究开发费/总利润额、研究开发成功率等。组织活力改革能力、业务能力等。人力/人才资源开发出勤率、满意率、培训率、流动率、工作效率等。服务顾客满意度、顾客满意率、老客户维持率、新客户增长率等。社会责任完税额、服务时间量、环境生态保护、提供就业机会等。资料来源：1.王先玉著《现代商业银行经营战略管理与营销管理》P44、45；2.彼得S.罗斯著《商业银行管理》。8(3)战略规划（管理）为实现战略目标所作出的较长期的时间安排和相关的资源配置。(4)战略资源实现战略目标的全部过程中必不可少的各种资源，如信息、资金、人才等。(5)战略措施实现战略目标、完成战略任务的政策、政策、方法及手段等。94、商业银行经营战略的层次47一般来说，银行战略大体可以划分为三个层次：银行总体战略、经营单位战略和职能部门战略。（1）银行总体战略总体战略是企业战略中最高层次的战略，主要是指金融集团或公司总部的战略。（2）经营单位战略是在企业总体战略的制约下，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，又称业务单位战略。10（3）职能战略职能战略是职能部门及其管理人员，为完成总体战略，经营单位战略中的任务，有效地运用有关的管理职能，保证企业目标的实现而制定的战略。生产战略产品研发战略财务管理战略市场营销战略人才资源战略11总体战略经营单位战略职能战略图2-1商业银行经营战略层次示意图125、商业银行营销战略与经营战略之间的关系商业银行营销战略是银行经营战略体系的核心商业银行市场营销战略引导银行其他职能战略市场营销战略必须服从和服务于公司经营战略13第二节商业银行营销战略的管理一、营销战略管理的一般步骤是：53分析市场机会选择目标市场设计营销组合管理营销活动14企业营销战略分析市场机会1.市场营销环境2.营销信息系统3.SWOT分析选择目标市场1.市场细分2.市场选择3.市场定位设计营销组合1.产品策略2.订价策略3.分销策略4.促销策略管理营销活动1.营销计划2.营销组织与控制图2－2市场营销管理过程战略准备阶段战略制定与选择阶段战略实施阶段战略评估阶段15二、营销战略分析601、战略能力分析素质与活力分析：技术素质（基础）、管理素质（主导）、人员素质（关键）；获利能力、竞争能力、生长能力、适应能力、凝聚能力16经济效益分析：权益报酬率、净利润、销售收入产品与市场营销分析：产品市场竞争力分析、产品结构分析、产品研发能力分析、企业价格分析、产品销售渠道及促销活动分析、企业营销能力分析资源分析：财力、人力、物力、技术、管理资源核心竞争力分析：技术核心能力、组织核心能力、文化核心能力17•2、swot分析•是一种综合考虑企业内外部条件的各种影响因素，进行系统评价，从而选择最佳的经营战略。•分析步骤：•（1）挑选金融机构外部环境关键性变化，列出机会与威胁8条以下18•（2）确认企业的自身优势和劣势，列出8条以下•（3）为各种关键因素逐项打分，再按照因素的重要程度加权求和•（4）在坐标系中确定所处的位置，确定企业的战略类型19机会优势威胁劣势增长型战略扭转型战略防御型战略多元化经营战略20•与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。21•分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。22•随着国内金融机构的总数不断上升，金融机构间竞争加剧的情况在所难免。金融机构除了要对宏观环境的变化进行分析，更重要的是分析微观环境中的竞争状况，制定战略，发挥优势，使自身立于不败之地。23第三节商业银行竞争战略•一、波特五力分析模型•简介：五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。2425•1．供应商的议价能力•供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位原材料价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。•供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。26一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：•-多客户：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。•-独特性：供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。•-供方能够方便地实行前向联合或一体化（产销一体化），而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客27•2．购买者的议价能力•购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：•-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。•-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。•-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。•-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）28•3．新进入者的威胁（threatofnewentrants）•新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。•竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。29•进入障碍：主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系等)等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。•预期现有企业对进入者的反应情况：主要是采取报复行动的可能性大小，这取决于有关机构的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。•从进入者考虑：新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行）30•4．替代品的威胁•两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。•替代品的威胁体现在：•首先，由于存在着能被用户方便接受的替代品，现有企业产品售价以及获利潜受到限制；31•第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；•第三，源自替代品生产者的竞争强度，受顾客转换成本高低的影响。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。32•5．同业竞争者的竞争程度•竞争战略作为企业整体战略一部分，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。33•一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧：•1、行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；•2、市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；•3、竞争者企图采用降价等手段促销；•4、竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；•5、一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；34•6、行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；•7、退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，如：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。35•波特五力分析模型的缺陷•该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：•1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；•2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；•3、行业的规模是固定的，所以只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。•因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。•波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、集中战略。36二、一般竞争战略•波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞