第三章市场营销战略

第三章市场营销战略——没有战略的组织就像没有舵的船，只会在原地打转。学习目标：通过本章学习，要掌握企业战略规划的概念、一般过程及步骤，熟悉企业发展的战略选择方案。第一节市场营销战略概述战略概念战略原则基本问题战略定义企业为实现自己的总任务和目标，根据外部营销环境和内部资源条件所制定的长远总体规划。营销战略的定义：企业与竞争者争夺顾客而采取的一系列重大谋略与方法。战略含以下几个要素：企业是营销战略制定的主体；竞争者的存在是战略制定的前提；营销战略的中心是争夺顾客；战略是由一系列的谋略和方法构成。营销战略的特征对抗性创新性纲领性和应变性全程性和全局性基本问题经营地域经营领域在什么地理市场上营销在什么行业市场上营销营销战略地图5E企业4C企业3B企业2F企业1A企业D企业某地多地全国跨国全球经营地域经营领域5E企业4C企业3B企业2F企业1A企业D企业某地多地全国跨国全球“海尔”的战略变化家居+生物家居业全家电白色家电制冷家电电冰箱青岛多地99年98年96-97年95年92-94年84-91年全球跨国全国“海尔”大事记：1986年：第一次出口，出口额300万美元；1996年：在印尼建立以生产冰箱为主的合资企业；1997年：菲律宾海尔LKG电器有限公司、马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司、南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1998年：海尔的海外经销商有49家，经销网点11004个；1999年：在美国波士蹲建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。海尔的企业文化《CEO》：战略原则环境适应原则能力符合原则适度超前原则循序渐进原则第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！海尔战略制定的渐进原则时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言！”羽、飞乃止。《隆中对》中，诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想。三顾茅庐之后，诸葛亮出山成为刘备的军师，刘备集团之后的种种攻略皆基于此。市场营销战略基础市场情报是制定营销战略的依据企业的内部条件是制定营销战略基础战略主持人——企业家的基本素质是制定正确营销战略的关键。企业家的素质包括：冒险精神；创新精神；强烈的夺冠欲望；有广泛的非知识性能力。第二节市场营销战略规划•明确企业的任务和目的•确定企业的目标•划分战略性业务单位•评估目前产品（业务）投资组合计划•制定企业的新业务计划（一）明确企业的任务明确企业的顾客是谁？业务是什么？企业为顾客提供什么价值？未来的业务是什么？企业的业务应该是什么？本质就是决定企业的目标顾客和经营方向。同仁堂的“堂训”同修仁德，亲和敬业；共献仁术，济世养生；求珍品，品味虽贵必不敢减物力；讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。承同仁堂训传统，扬中华医药美名。拳拳仁心代代传，报国为民振堂风。企业愿景：做强皮鞋主业，引领国内时尚潮流，成为国内皮鞋企业的先行者，拓展国际业务，成为世界皮鞋行业的知名品牌，通过多元化经营成为国内最成功的大型企业之一。企业使命：绚丽人生从奥康起步，通过高质量的产品、高附加值的服务和负责任的态度帮助客户做出明智的选择，让每个消费者都感受到从脚开始的关怀。奥康致力于成为客户最贴心的企业，使客户感受到奥康的关怀，让每个客户的绚丽人生，从奥康起步。奥康集团企业精神：为人类进步而服务经营理念：服务创造价值企业宗旨：让客户满意、员工满意、股东满意、社会满意员工意识：主人意识、服务意识、学习意识、创新意识行为规范：没有规矩、不成方圆座右铭：言必信、行必果第一阶段（1988～1994）：“奥康属大家潇洒你我他”第二阶段（1998～2003）：“穿奥康走四方”第三阶段（2003～2008）：“梦想是走出来的”第三阶段中的小高潮：“2008，看中国脚步”目前的广告：这是我的路，我享受路上的一切！奥康，一路我享！放松一下——康龙休闲鞋；美丽的鞋子带你到美丽的地方——美丽佳人高级时尚女鞋://确定企业的任务和目的要考虑的因素：历史和文化；所有者和管理者的意图；外部环境；资源条件；特有能力。企业任务必须通过任务报告书的形式展示出来，并内化为员工的行动。（二）确定企业的目标即管理部门把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标，是任务和目的的具体化。目标分为几个层次：经济效益目标开发市场的目标企业发展目标社会贡献目标。韩国“大宇”的目标：对顾客服务最优；对员工待遇最好；对股东收益最大；对国家纳税最高；对社会贡献最大。确定企业目标要注意的问题：目标必须有利于企业使命的实现，符合企业的内外价值观、社会道德标准；各种目标必须是用数量来表示；目标应是切实可行的；企业的各种目标应是一致的。（三）确定战略性业务单位战略性业务单位具有以下特征：它是一项独立的业务，或是一组相互联系的有关业务，但与公司其它业务有不同的任务或使命；有自己的竞争者；有专职经理负责本项业务的战略计划，并拥有和控制大部分影响利润的要素。战略性业务单位（Strategicbusinessunits—SBUs)：在企业以独立业务形式运作的独立单位，拥有自己的使命、业务目标、资源、管理者和竞争对手。（四）评估产品（业务）投资组合计划目的：优化企业资源配置，提高资源利用效率；原则：战略性业务单位的经营效益和发展前景评价方法：波斯顿咨询公司（BostonconsultingGroup—BCG）分析法通用电气公司（GE）分析法BCG分析法衡量标准产品发展矩阵图投资战略产品布局案例分析衡量标准行业销售增长率G前期行业销售额本期行业销售额前期行业销售额100%相对市场占有率M本企业市场占有率行业最大竞争者的市场占有率=本企业销售额/行业销售额最大竞争者的销售额/行业销售额=本企业销售额最大竞争者的销售额==波士顿咨询集团法（BCG法）图2-1波士顿咨询集团的市场增长率—占有率矩阵市场增长率相对市场占有率20%15%10%5%010x5x3x1x0.5x01x3?Questionmarks?21cow6Dogs87Stars54问题业务问题业务的特点前景好、实力弱问题业务的原因若进一步扩大规模面临竞争力弱的问题；若退出则面临丧失市场机会的问题。进与退都面临风险。明星业务–明星业务的特点：高负债率、低利润率（因为要不断增加投资以适应市场规模不断扩大的需要）前景好、实力强金牛业务–金牛业务的特点：低负债率、高利润率（因为不需要增加投资，只需充分利用现有的生产能力即可）行业成熟、实力强不景气业务不景气业务的特点：低负债率、低利润率行业衰落、实力弱投资战略相对市场占有率M行业销售增长率G110%选择投资维持发展积极投资淘汰放弃案例分析业务本企业销售额行业中最大三家的销售额全行业前期销售额全行业本期销售额A0.41.01.00.82025B1.21.21.21.02527C2.52.52.02.03540D0.81.00.80.83030E2.12.82.62.14045F3.53.53.02.86064答案MA=0.4SA=25%MB=1SB=8%MC=1.25SC=14%MD=0.8SD=4.5%ME=0.75SE=12.5%MF=1.17SF=6.7%通用电气公司分析法也称为多因素投资组合距阵法。该法对战略性业务单位进行分类评价时考虑多种因素，这些因素分别在两大变数之内：市场吸引力：市场规模、市场年增长率、历史利润率、竞争强度、能源供给、环境要求等；业务单位的竞争能力：市场占有率及其增长、产品质量、品牌声誉、生产能力、网点、促销力、效率与成本、研发能力等。图市场吸引力竞争能力1.02.333.675.00大中小强中弱A图中圆圈的大小与本战略业务单位所在行业的市场大小成比例；圆圈内阴影部分表示本业务单位的市场占有率；各圆圈的位置是由该业务单位的市场吸引力与竞争能力这两个指标值决定。市场吸引力评分权数得分市场大小年市场增长率历史利润率竞争强度技术要求应付通胀能力能源要求环境影响合计454233210.200.200.150.150.150.050.050.051.000.801.000.600.300.450.150.100.053.45战略业务单位A市场吸引力计算表影响因素战略业务单位A竞争能力计算表评分权数得分市场占有率市场占有率增长产品质量品牌信誉商业网促销力生产能力生产效率单位成本原料供应研发绩效管理人员合计4445453235440.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.000.400.600.400.500.200.250.150.100.450.250.400.203.90竞争能力影响因素投资组合战略左上角地带（又称绿色地带）的战略：增加投资、促进发展；对角线地带（又称黄色地带）的战略：有选择地发展或使其赚钱；右下角地带（又称红色地带）的战略：收缩或放弃。发展策略收割/放弃策略维持策略（五）新业务发展战略密集型增长战略多元化增长战略一体化增长战略密集型增长原来市场原产品市场渗透市场开发产品开发新市场新产品密集型增长就是在现有的业务中寻求进一步发展的机会市场渗透含义在现有的业务范围内（现有的产品、现有的市场）寻求进一步发展。特征–既没有脱离现有产品也没有脱离现有市场策略–使现有顾客多购买–吸引现有市场新顾客购买–吸引竞争对手的顾客市场开发特征–以现有产品为基础策略–在现有市场增加新的销售渠道–在现有的销售区域寻求新的顾客–向新的地区甚至国外销售产品开发特征–以现有市场为基础开发有潜在利润的新产品策略–以现有产品的营销经验为基础开发改进型新产品，包括提高产品质量，增加性能、品种、规格等。一体化增长生产者销售商供应商同类企业同类企业前向一体化后向一体化水平一体化前向一体化含义–生产企业收购、兼并批发商、零售商，或自设销售网点，实现产销一体化。目的–建立自己的销售渠道，控制销售终端例如–奥康集团在市场各地设立自己的专卖店–海尔建立自己的物流配送中心奥康直营店后向一体化含义–生产企业收购或兼并原材料供应商，实现供产一体化。目的–建立自己关键原材料基地–降低供