第二章制定营销战略规划

第二章制定营销战略规划山西农业大学信息学院刘俊琴战略战略一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。定义界定战略在西方，“strategy”一词源于希腊语，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。定义界定企业战略•企业战略是对企业各种战略的统称，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。•当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力。当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。•定义界定企业战略•只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。•战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。定义界定企业战略规划•企业为实现特定目标从而谋求自身发展而设计的带有全局性和长远性的行动纲领或方案。•它指明了企业在较长时期内的发展方向。战略规划是覆盖企业活动各个方面（生产、营销、财务、人事等）的，而不仅限于市场营销一个方面。定义界定公司战略管理系统层次公司战略事业部SBU事业部SBU事业部SBU生产营销财务研发人事战略层次公司层管理者业务层管理者职能层管理者战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务？怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势？怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略？分析市场机会确定企业任务和目标评估业务组合投资选择增长战略企业战略规划过程市场营销战略规划过程分析市场机会选择目标市场市场定位制定市场营销策略组合规划总体战略的一般过程：1.确定市场导向的使命和公司目标2.评估业务投资组合3.规划增长战略企业战略规划过程（一）确定市场导向的使命和公司目标企业使命反映企业的目的、特征和性质及未来发展的方向。明确企业使命，就是解答企业“是干什么的”，“应该是怎样的”。企业战略规划过程（一）确定市场导向的使命和公司目标使命陈述应遵循的一些原则：顾客导向（市场导向）（见下页例）切实可行具体明确鼓舞人心企业战略规划过程2019/10/23我们运送人和货物我们帮助改进办公效率我们提供能源我们经营娱乐我们从事信息生产和传播事业我们为家庭提供舒适的气候企业产品导向型市场导向型密苏里•太平洋铁路公司施乐公司标准石油公司哥伦比亚电影公司不列颠百科全书开利公司我们经营铁路我们生产复印设备我们出售汽油我们制作电影我们出售百科全书我们生产空调和暖炉产品导向型业务界定与市场导向型业务界定的比较企业战略规划过程（一）确定市场导向的使命和公司目标例：SONY公司指出，“我们的使命就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。SONY将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。”企业战略规划过程（一）确定市场导向的使命和公司目标例：DELL的使命与核心价值观•力量、激情、勇于承担责任，等于成功！戴尔的使命是依靠在我们服务的市场上给顾客最好的感受而成为世界上最成功的计算机公司。•KeyBeliefs核心价值观–最直接最好。–我们专注于质量。–必须尊重当地的语言、文化与人，并向他们学习。–我们在每个市场的参与都必须是不折不扣的完整。企业战略规划过程（一）确定市场导向的使命和公司目标例：IBM的使命与核心价值观•我们的使命是通过技术为客户成长创造最大的机会。•我们的业务目标确保我们专注于顾客的需要。我们无论在当地还是在全球都以团队方式一起工作，以比竞争对手更快更好的解决方案，给全球的公司带去成长和财富。企业战略规划过程（一）确定市场导向的使命和公司目标例：Motorola的目标是通过向顾客提供价格公道、质量卓越的产品和服务，满足社会的需要，并赢得声誉。我们争取这个目标是为了获取使整个企业发展壮大所需要的充足的利润。这样便可以向员工和股东提供实现合理的个人目标的机会。企业战略规划过程战略目标体系的构成企业使命总体战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标（二）评估业务投资组合1.战略业务单元的概念和特征战略经营单位（SBU）指企业或公司层下面负责制定战略和实施战略的自主经营单位，它主要用业务单位和市场区位来划分。（最小经营管理单位）部门产品品牌企业战略规划过程（二）评估业务投资组合战略业务单元的特点：⑴有独立的业务，有不同的任务。⑵可以独立计划其他业务，扩展新业务。⑶有自己的管理班子。企业战略规划过程（二）评估业务投资组合2.评估业务投资组合企业高层对各战略经营单位及业务进行评估、分类、确定其发展潜力，决定投资结构。（决定哪些发展，哪些维持，哪些缩减，哪些淘汰）企业战略规划过程（二）评估业务投资组合2.评估业务投资组合（1）波士顿矩阵法（2）多因素投资组合矩阵法企业战略规划过程20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市场增长率%3?问题类?21金牛类6狗类8710x4x2x1.5x1x相对市场份额.5x.4x.3x.2x.1x明星类54评估业务投资组合（1）波士顿矩阵法⑴市场增长率：代表市场潜力和机会，是对未来的预测，反映产品在市场上的成长机会如何。它可以是国别的、国际的、世界的，也可以是行业的。依据何种计算方式，要依据企业服务的和准备服务的市场范围及其该市场的平均增长率而定。⑵相对市场占有率：是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比，表明企业在行业中的竞争实力的大小。当本企业市场份额最大（市场领导者）时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。其表达式为：本企业某项业务的=本企业该项业务市场份额相对市场份额最大竞争者该项业务市场份额1，本企业是市场领导者=1，本企业与最大竞争者竞争能力相当1，本企业竞争能力较弱（1）波士顿矩阵法20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市场增长率%3?问题类?21金牛类6狗类8710x4x2x1.5x1x相对市场份额.5x.4x.3x.2x.1x明星类54评估业务投资组合（1）波士顿矩阵法以上划分的经营单位的不同类型：•１．问号类（此类型需较多的资源投入，大多经营单位最初属于这种类型）•２．明星类（它是企业的未来“财源”，也需大量投入资源）•３．现金牛类（可产生较高收益，支援其他类型）•４．瘦狗类（盈利少或有亏损）•一般来说，利润水平与市场占有率同向增长，市场增长率越高，经营单位的资源需要量也越大。战略经营单位分类后，应评价其业务组合是否恰当。适度的正向或负向的现金流量大量负向现金流量适度的正向或负向的现金流量大量正向现金流量（1）波士顿矩阵法销售额利润额投入成长成熟衰退阶段（时间）销售额利润行业生命周期曲线问号类明星类现金牛类瘦狗类针对不同的业务类型，企业需要采取不同的投资策略：1.发展提高业务单位的相对市场占有率，甚至不惜牺牲短期利益。2.维持维持业务单位的相对市场占有率3.收割不考虑长期效益，尽可能追求短期利润。企业可以通过减少投资、减少促销费用、提高价格等方式来实现收割4.放弃清理、变现产品，将资源转到其他经济效益好的产品上。（1）波士顿矩阵法发展、收割、放弃发展、扩张维持收割、放弃绿黄红市场吸引力竞争能力“市场吸引力”取决于市场大小、年市场增长率、历史利润率等系列因素“竞争能力”由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等系列因素决定。对左上角“绿色地带”宜采取增加资源投入，发展扩大的战略对左下角至右上角的“黄色地带”宜维持原投入水平及市场占有率对右下角的“红色地带”宜采取收割或放弃战略。（2）多因素投资组合矩阵法（2）多因素投资组合矩阵法竞争力11222333增加投资扩大业务战略维持原投资水平和市场占有率采取收割或放弃战略例题：在行业吸引力—竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（）。A.绿色地带B.黄色地带C.红色地带D.蓝色地带指标种类考虑因素权数评分（1-5）综合得分市场吸引力总体市场大小0.240.8年市场成长率0.251.0历史毛利率0.1540.6竞争密集度0.1520.3技术要求0.1540.6通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.1环境影响0.0530.15社会/政治/法律必须是可接受的合计1.03.7指标种类考虑因素权数评分（1-5）综合得分竞争力市场份额0.140.4份额成长0.1520.3产品质量0.140.4品牌知名度0.150.5分销网0.0540.2促销效率0.0530.15生产能力0.0530.15生产效率0.0520.1单位成本0.1530.15物资供应0.0550.25开发研究绩效0.130.3管理人员0.0540.2合计1.03.1（三）规划成长战略企业战略规划过程密集式增长一体化增长多元化增长密集式成长是指企业在原有的生产范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也称为集约型成长。1.密集式成长战略——集中于单一产品或服务的成长当前产品新产品当前市场新市场市场渗透战略产品开发战略市场开发战略一体化战略多元化战略41定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）市场渗透现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势42定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例子1扩大新的适用范围2在新市场寻找潜在的用户3增加新的销售渠道市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场扩大经营所需的资源生产能力过剩基础工业快速的全球化43定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长例子计算机产品电子产品等产品开发产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力补充：价值系统企业价值链供应商价值链销售渠道价值链买方价值链2.一体化战略（IntegrationStragegy）一体化战略前向一体化后向一体化纵向一体化横向一体化个人电脑产业中从原材料到消费者的价值链：实例：英特尔公司MICRON技术公司实例：OFFICEMAX公司COMPUSA公司实例：京瓷公司DOW化工公司联合碳化公司实例：戴尔公司惠普公司联想公司原材料生产最后组装原器件制造零售(1)纵向一体化•定义：是指企业通过自己建立或者购并方式将与主业相关的价值创造活动纳入自己边界的行为。企业在自己边界内完成价值链上的活动越多，企业一体化程度就越高。纵向一体化当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率，还投资自行生产碳酸气。是否纵向一体化取决于以下考虑：从经济性考量，纵向一体化是否可以使企业成本降低；从约束性考量，纵向一体化是否会提高关键环节的竞争力，减弱上下游对企业的约束；从保密性考量，纵向一体化能否增强企业产品创新性。纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。降低交易成本；控制价值链上重要的资源和能力；防止技术和重要信息外露；纵向一体化的优势尾大不掉：规模增大，成本增加；管理复杂：多方面的技术需要掌握；自产自销：不利于新技术和新产品的开发；发展失衡：无法实现最经济的生产能力的平衡；纵向一体化的风险前提：外部市场有效性低的情况下。51(2)横向一体化定义：水平一