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纲要：一.行业简析，国内竞争企业分析与“拓享”自身分析二.“拓享”国内（2-3年）战略定位三.国内（2012）区域战略规划四.国内（2012）销售目标五.国内（2012）实施步骤推进目标LED商业照明行业简析：1.大环境看好，政府，生产企业，消费市场各方看好：1)政府“十二五”（2011-2015）规划中LED照明企业属于国家战略扶持企业.目前政府引导，扶持的行业促进效应刚刚起步，各地方政府政策，力度各异。2)LED上游行业，关联行业的一些大企业，纷纷上马LED商业照明项目，以图未来市场蛋糕中分一杯羹（雷士，美的，TCL,海尔等等），一方面促进了行业繁荣，一方面加剧行业整合3)全国灯饰流通行业，基本已得到LED行业信息的覆盖，灯光应用的相关联的行业（装修行业，工程公司，设计行业等等），大部分行业人士已接触LED,进而带动终端消费，普通大众对LED产品目前尚不熟悉，价格没有达到消费心理预期。2.LED商业照明灯具价格持续走低LED商业照明行业简析：3.国内LED商业照明生产企业大致形成了三个梯队：第一梯队：以银雨光电，佛山照明，雷士光电，国星光电，江苏史福特，山西光宇，中微光电子，南京汉德森，深圳艾比森等等为代表的企业，这些企业利用自身资源，携资本优势，品牌优势，产业链整合优势，政府关系资源优势，整体技术优势等等，在商照行业已形成一定的高度，在企业硬实力，产品研发，技术积累，人才引进，资金运作，渠道建设，品牌营销上都具备了一定的实力。第二梯队：以深圳科思特，科瑞普，毅宁亮，斯坎普，勤士达，浙江铭洋科技，厦门伟然科技等等为代表的企业，企业经营3-5年左右，工厂注册资金500-2000万左右，占地10000-20000个平方左右，员工人数150-300人左右，核心业务就是LED商业照明灯具的销售，业务构成主体为外贸销售，年销售额集中在0.5亿-2亿之间，很小部分企业，部分产品私模化，大部分企业产品为半公模化设计。产品种类比较齐全。企业外销操作经验足，内销未形成重点与重视。企业二次发展伴随行业大环境竞争加剧，进入一个方向性选择时期。（第二梯队代表LED商业照明领域的主流，该梯队的企业80%集中在珠三角地区，其中70%集中在深圳）（个人认为：我司“拓享”科技属于第二梯队的范畴）第三梯队：以中山，惠州，东莞等地为代表的一些小型加工类LED商业照明企业（作坊式管理),企业难于解决稳定的订单问题，产品种类繁多，应有尽有，质量难于保障，价格战经常成为企业延续生命的必要手段。目前，该类梯队的企业产品在国内LED商业照明灯具市场有一定的信息覆盖。LED商业照明行业简析：4.LED商业照明产品在国内市场基本没有形成专业性品牌。1）传统灯饰大品牌三强（雷士，欧普，三雄极光）在其产品序列中，目前LED商照产品种类不多，难于覆盖一定的消费面。2）以银雨光电，九州铭伟为代表的LED商业照明厂家，偏重于外贸，国内市场布局未形成气候。3）以东莞勤上，江苏史福特，国星光电为代表的LED户外照明厂房，产品偏重于路灯，室内照明产品在种类，质量上未形成品牌匹配实力，国内产品销售布局同样未形成气候。4）“第二梯队”的企业，基本在国内市场没有品牌建设操作LED商业照明行业简析：5.目前LED商业照明产品国内消费市场，偏重产品价格，偏重服务支持（交货速度，产品应用知识了解等等），忽视产品内在品质，生产企业缺乏持续的营销支持，流通企业缺乏从业经验，导致整体产品输出的路线受阻。国内集中在工程采购，内贸转外销，节能改造合作消费三种方式为主。6.LED终端展示形象未形成规范化操作，产品在流通渠道要么“只闻其声，难见其人”，要么展示空间狭小，形象欠佳。缺乏专业化形象展示。7.由于原材料成本持续下降，以及行业竞争加剧，国内LED产品交易价格难于稳定化。客户以量叫价的情况非常常见。稳定的客户，不稳定的价格。对企业成本持续控制能力，营销能力提出较高要求。第一梯队企业主营业务基本未包含LED商照产品，大多为传统照明企业转型，或者以LED芯片制造，封装为核心产业，即便以灯具起家，多为户外产品（LED路灯)等等企业，这就决定，目前就LED商业照明角度来说，第一梯队的企业在产品营销经验，产品种类，生产经验，生产能力与效率，产品供应体系，客户开发与服务能力方面（甚至技术研发方面）整体是劣于第二梯队的。第一梯队，在资金运作，品牌经营经验，渠道建设效率方面是优于第二梯队的。目前国内市场企业品牌，渠道运作，基本以产品导入为主，个人以为，就当前国内市场而言，第二梯队比第一梯队更具备国内市场操作基础。第二梯队基本以LED商照产品为主营业务，很多企业起家就做商照，前期依仗LED整体行业发展，迅速积累了一定的实力（稳定的客户资源，一定的生产能力等等），基本表现出外贸依存度比较高，展会拉动销售的特性，当前随着国内行业消费的兴起，企业逐步重视内销，尤其外贸市场竞争加剧，国外众多发达经济体的增长疲软，国内市场必将成为第二梯队企业“突围”的主要阵地。但就现状而言，由于缺乏一定的营销经验和人才，品牌化，渠道化建设基本缺乏规范化操作，资金实力决定难于大范围的运作渠道建设，加上自身内部管理的不完善等等因素让：第二梯队的企业走向一个再发展的风水岭。目前众多的企业在摩拳擦掌，纷纷以自己的资源整合方式，布局国内市场。相信2012年是第二梯队企业全面出击国内市场的元年！谁尽快寻找到正确的道路，谁就将把握先机，未来谁就占据优势！优势劣势企业硬件（厂房，设备等等）公司各级发展战略思路不健全产品种类范围品牌认知度公司成员年轻，有激情，有活力，有干劲供应链体系公司企业文化定位不错，利于团队成员凝集产品改善与研发，成本控制管理层思想包容性强，利于优秀人才的引入部门之间协作的效率产品生产经验，生产能力不错，生产次序规范外部信息的反应常规产品稳定性内部培训企业各项福利，人性化管理产品交期改善国内业务支持体系制度化执行企业名称国内市场布局动作银雨光电上海，北京，重庆，深圳四大运营中心，针对国内EMC工程，投资2000万专门成立EMC公司勤上光电勤上光电宣布启动“百城千店”计划，在全国上百个城市建立上千家“光体验中心”，让全民共享LED不再是“浮云”雪莱特A.7月28日，在石家庄宏苑宾馆，雪莱特照明启动了“合作共赢，雪莱特照明携手河北代理商共建渠道”大型招商会，赢得现场经销商的热烈反响，并在随后举行的首批订货会上，签单突破100万元B.全国各大市场基本设立办事处科瑞普在杭州圈地50亩，拟投资建立“科瑞普光电科技园”幻景光电国内已设立北京、上海、西安、郑州、山东等多个城市的办事机构深圳绿兴照明科技上海，厦门，河北省，东北三省设有代理商深圳奋拓照明科技上海，江苏和浙江等地设有办事处国内业务思路：1.未来做的好的LED商照企业，一定是在国内市场有所作为的企业2.国内市场的发展，必须解决阶段性订单需求与长期品牌发展，渠道建设投入的问题。3.国内市场的投入，必须集中企业资源（人力，物力，财力等等），集中在有效地区投入。4.国内市场的品牌建设，应该是一开始确立好企业定位，品牌定位，从而长期的贯彻既定的企业诉求。国内业务思路：外销内需1.我们如何定位企业，定位？2.如何规划操作我们的“突围”？外销型（外贸公司，中间商等）注重的核心要素：产品性价比生产能力交期安排付款条件质量控制客户资源安全性售后保障包装要求信息分享创新产品产品性价比质量控制“拓享”提供最具性价比的产品，质量有保障，信息分享目前国内渠道商注重的核心要素：产品价格交货速度付款条件专业知识售后保障行业信息营销支持质量控制生产能力产品价格交货速度专业知识售后保障营销支持经营理念：做“品牌”，不要首先想着做强自己的品牌，而是该先想着做好自己的服务，做好自己的口碑“拓享”定位：“拓享”核心竞争力的打造：1.产品性价比高，质量稳定的产品（工程部主导，业务部辅助）2.高效率的交货速度（采购部主导，工程部辅助）3.客户服务体系的质量（业务部主导，各部门配合）服务的几点要素：A.产品角度：1）产品使用安全？使用方法合理？包装合理？产品设计人性化？2）产品配件齐全？安装说明齐全？维修有路可循，方便及时？B.营销角度：1）产品知识培训，市场活动支持，营销指导？2）问题的解决效率？3）行业信息共享？4）售后问题的解决通路。同行品牌标语集锦：同行标语集锦：同行标语集锦：品牌标语集锦：“拓享”心智形象：1.“拓享”的产品，物美价廉！2.“拓享”的交货速度不错！3.“拓享”的客户服务，非常贴心，值得信赖！4.“拓享”——愿意分享！“拓享”品牌标语：··战略规划---“聚焦战略”：“聚焦战略”。聚焦战略（focusing）是使企业集中力量于某几个细分市场，主攻某个特殊的顾客群、产品系列的一部分或某个地区市场，而不是在整个产业和整个市场范围内进行全面出击。这样可以使企业以更高的效率、更有特色的产品和服务满足某一特定的战略对象的需要，以便在狭窄的市场范围内实现低成本、差异化或者二者兼而有之的竞争优势。“聚焦战略”：战略规划---国内市场布局：中国区销售总部华东运营中心华南运营中心华北运营中心战略规划---区域运营中心的主要职能：1按照总部战略规划，制定区域战略规划，有计划，有重点，有步骤的拓建区域市场的销售网路。重点是发展品牌，发展渠道代理。2培养与发展强有力的销售团队，打造高质量的服务平台，实现对区域销售网路的管理与维护。3积极吸纳相关人才，给予总部后备人才储备，进而实现区域与总部之间的人才输入与输出。区域运营中心的组织架构（当前构想）：销售总监销售经理销售经理行政部主管销售一队销售二队行政助理1.“运营总监”由总部高层任命，必须亲历公司本部一定时间的考核期。2.“销售经理”，“行政主管”由“运营总监”提报，总部审批。培训专员3.其他职员，简历公司备案区域运营中心的操作方式框架（草案）：1.“运营中心”实现营销工作范畴的职能，所有的财务功能权由总部财务部管辖2.“运营中心”日常费用使用规范，总部审核，支出实行审批制度，均由总部相应部门，相应流程实现远程管理。3.“运营中心”日常工作管理制度保持与总部同步，由营销总监负责监督实施，制度报总部审批核准。4.“运营中心”职员人事关系等同于总部职员人事关系，一并纳入总部人事管理范畴5.“运营中心”资产管理，一并纳入总部资产管理范畴。战略规划---长三角首当其冲是战略开发区域！立足好长三角，将为立足全国打下坚实基础！战略规划---从贸易角度，分析珠三角地区与长三角地区本行业特点：1.珠三角地区是LED商业照明的生产聚集地，全国领先的LED行业体系，地区行业认知度高，贸易市场竞争非常激烈，买卖信息量巨大，买方选择性较大，买方忠诚度不高，卖方话语权弱，客户维系难度大。商品流通自由，难于布局渠道建设。企业竞争压力大，品牌“突围”难度高。2.长三角地区传统照明灯具的销售领先于全国市场，内贸与外贸类型的灯具流通公司，数量不次于珠三角，该类流通企业伴随LED的兴起，亟待扩充业务或者转型。长三角地区LED商照的生产体系远低于珠三角的水平，导致，本地贸易市场的买卖信息量不充分。传统灯具流通渠道，经过多年的沉淀，基本形成了各自的规范体系，有利于LED渠道化推广。长三角地区交通网络非常发达，给予各行业发展的强有力物流支持“长三角”同行分析华东运营中心（创立方案）：1.创立地点：江苏苏州（基于成本，人才，交通位置，经济发展影响力考虑）2.创立时间：2012年1-2月（为全年既定目标，高效率进入布局）4.创立初期人事安排设计：3.创立费用投入规划：5.运营中心重点工作规划，销售目标，计划推进：华东运营中心（初期人事结构设计）：销售总监（1人）业务经理（1人）行政主管（1人）业务主管（4人）培训专员（1人）行政前台（1人）华东运营中心（硬件费用投入规划）：硬件项目费用预算（2012年度）备注说明办公场地100000预计租赁中档写字楼，面积150-200平米之间，带产品展示室，预算单价（全包）按照50-60元/平方，一般带硬装，基本办公桌椅办公场地简单装修20000简单隔间，展示房间装修，办公用品