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总裁旁边的一个座位——顶尖销售人员如何影响客户领导层决策第一章游戏改变者：做不一样的业务第二章新角色新思维：新业务的内容是什么第三章维可牢价值：与客户粘在一起第四章弥合鸿沟：寻求对改变的认同目录contents第五章策略大博弈：透视客户的需求第六章沟通技巧：抓住客户的心第七章FOCAS方法：赢得客户共鸣第八章大变身：与客户结盟目录contents第一章游戏改变者Gamechange和客户的良好沟通是改变游戏规划的法定，它不同于普通的销售模式，实际上，如果沟通得恰到好处，客户就不会再把你当作一个普通的销售人员，而是一个尽力帮助他达成战略目标的合作伙伴。一旦实现这种转移，一切都将为之改变。一一约翰•麦克维尔欧伯特•泰纳公司全球销售部门高级副总裁做一个商品贩，还是更高层次生产力的创造者？产品价值战略价值如何做成功的销售客户只关心“战略价值”协助公司高管重新找回他们的战略制定解决方案帮助他们实施或扩大战略你有能力做以下事情维护核心产品增加利润创造需求鱼与熊掌兼得学会如何与客户领导交流一旦你了解了一个公司的战略意图，你就像破解了它的“程序密码”一样，可以很容易的发现多种给客户带去价值的算途径，销售一些新方法，建议一些简单服务也可以，或者提出一个更加复杂和全面的整体解决方案你过去失去哪些好机会，到底是因为什么？你是输给了传统的对手，还是销售员的真正敌人——“不知所措”呢？对于那些必须不断创造新需求的产品来说，真正的敌人往往是顾客的无动于衷或喜新厌旧，这些都是一旦推动很难再找回的。练习第二章新角色新思维Anewrole,newmind-set对于我们来说，这是帮助客户达成目标的第一步。顺序就是这样的，客户排第一，我们自己排第二。他们赢我们就赢，就是这么简单，这就是那些最优秀的销售员的固定思维，同时也是一种销售模式，确实能让我们的公司与众不同。一一保罗•斯彻尔特欧瑞康•费尔菲德公司执行副总裁忘却销售，学会帮助销售人员的最终目标是创造客户，留住客户，这一点永远不会变；真正改变的是如何更好的做到这两点专注于影响客户的贸易，而不是客户本身不要一味的与其他卖主竞争，而要尽量多地给客户创造价值不要只关心做生意本身，而是要学会如何做到与众不同客户需要我们帮助跳出自我框架“生活属于不安者”与高层博弈你需要的不仅仅是正确的思维方式还需要正确的方法，否则无法达成目标寻找一面镜子一定要警惕自我感觉良好的陷阱，因为个人往往都会认为自己比别我眼中的自己更聪明、更强大、更加不可或缺，大多数人会认为自己有更好的声望。如果问你的客户你是否真正了解并深入到他们的关键战略任务中，你的客户会怎么说？他们是否会认为你了解他们的竞争领域，他们独特的市场定位，还有们他试图划分的竞争形势？如果让人你的客户给你从1到10之间打一个分，他们会怎么评价你？练习第三章维可牢价值VELCROVALUE每个人都希望解决问题，但这并不是你得到客户的领导层常识的真正推动力，更好地与客户接触沟通才能让你更加成功，这是一个充满希望、机会和无限可能的世界。一一彼得•瑞安欧太阳微系统公司全球销售和服务副主席新客户的实现高层管理者位置1.提高生产率方面2.差异化营销方面标准化透明度逆向工程全球化产品差异化其他破坏性因素思考一下在以上部分提到的这些新现实中，哪些正在影响你的销售增长？哪个影响最大？你觉得这些破坏因素的影响会变得更糟，还是说它们都只是暂时的？现在让我们来换一个角度，当你完成上面的第一部分之后，把你自己话在客户的位置上重新思考一下，哪些新现实正在对他们的企业产生消极影响?如果你不能确定，那你要怎样找到答案？你认为客户们会不会同样在这方面需要帮助呢？练习走向更伟大挑战使自身具有战略价值做与众不同的销售员构建价值传递的渠道提升自身的战略价值第四章弥合鸿沟：寻求对改变的认同创造高层主管的需求确实是一场不同的博弈，我们心理上必须摆脱产品业务的思维模式，当你做到了这一点，一切都将改变——从我们跟谁合作，到我们讨论些什么要创造需求，我们就必须去销售这种改变，也就需要我们自己改变。一一汤姆•穆乔宝洁公司全球顾客团队前副主席销售大型销售一致性产品相异性产品需要不同的策略、技巧以及应变的预案小型销售一致性产品相异性产品真正的敌人传统竞争者束手无策联系对象中层经理高级主管商业对话内容击中要害专注新机会价值取向产品价值战略价值买家改变原因低价、更好、更快的产品服务与核心战略一致的差异营销和生产力提高相异性产品和一致性产品之间有什么区别？如果一个客户觉得你的产品是相异的、有风险的，而另一个却认为是主流的、低风险的，那只考虑真正关切的观点——客户的观点——你怎么样将你的方案归类呢？这种区别会改变你的销售对象或你的销售方式吗？练习重大的改变需要建立一道桥梁，使主管们不再只是单纯地靠好奇心来驱动，并且消除新规则的支持者与反对者之间的隔阂。第五章策略大博弈我看到很多销售人员都会给客户高施压来完成交易，我们更加希望的是销售人员能够耐心地处理和客户的关系，并且当销售员能够特意增加耐心时，客户是能感受到的。当他们知道你是真诚地想要提供帮助，他们会觉得你就是他们要找的，不但愿意和你共事，而且还会想法和你做生意。一一金姆•普赛尔OC.TANNER公司管理主管了解客户的策略重要决策紧急决策蓝海战略创新决策执行决策红海战略外包决策最优决策现在把主战略计划矩阵应用到一个客户身上，分析你这个关键客户的战略是怎样的？你应该主在哪一象限为客户增加价值？有的时候你的答案可能让你重新认识你现在所做的销售工作。练习使客户确定改变的必要性的最好的方式就是向他们展示，你的方案将同时影响他们的蓝海策略和红海策略。如果你的价值取向同时影响客户的差异化营销和生产率策略，所有的利益相关者都将获得投资你的动机。你影响主战略计划矩阵的象限越多，客户看到的价值就越大，所有客户都只关心价值，所以这必将给你的改变方案打下坚实的基础。红色需求还是蓝色需求？第六章沟通技巧和客户沟通的法宝就是倾听，但是如果你一味忙于记笔记、思考下一个问题，或者总是试图去听明白客户讲的每一个细节，那你就无法做到良好的倾听。对于想要在业务和策略上获得成功的销售团队来说，捕捉信息的能力是一个巨大优势。一一马克•伍德卡东亚银行有限公司原技术推广高级主管高手的必由之路海量的信息最佳的培训合法的作弊合法的“作弊”准备会谈增效备忘录客户备忘录技术备忘录行业备忘录功能/部门备忘录榜样备忘录备忘录，合法的作弊培训+技术+责任感=提高成功率第七章FOCAS提问法做客户领导层的维可牢聚焦在讨论战略，而不是深入推敲战术聚焦在打牢基础，而不是强行推荐产品聚焦在发掘机会，而不是解决当下问题FOCAS提问法重要决策紧急决策蓝海战略创新决策执行决策红海战略外包决策最优决策真相型话题Fact目标型话题Objective烦恼型话题Concern拓展型话题Anchor解决型话题Solution主题灵活性时间灵活性策略灵活性动机灵活性真相型话题能让我分享你们创新的主题吗？你们公司的创新是如何实现的，是基于自身发展，还是考虑购买其他小的创新型公司呢？你们是如何做到在极短的机遇期内迅速取得新技术呢？你们还在为使用你们以前的产品的客户提供服务支持吗？在过去的几年中，你们公司的核心业务的利润情况和发展趋势是怎么样的？目标型话题你看清楚你们行业未来3至5年的发展趋势了吗？如果看到了，你们要如何实现自身技术更新，从而在未来竞争中，占据龙头呢？看起来，你们已经准备好去把这项新技术推向市场了。一年之后，你们就将取得巨大成功，到那时，贵公司会怎样实现特定目标呢？你们有没有打算通过外包一部分周边业务，解放更多的人，投入到这个关键项目呢？一般来说，成熟行业是很难再有利润增长的。请问在激烈的传统业务上，你们打算如何避开密集的竞争呢？烦恼型话题为了能和最主要的两个竞争对手相区别，你们在制定差异化发展战略时，有没有遇到困难？我们不能“事后诸葛亮”。如果让你倒回半年前，对你们技术的部署进行一两点改变，情况会怎么样呢？你们曾有过这样糟糕的情况吗？关键的蓝海战略项目所需的资源被传统业务所卡，并因此影响了项目进度。要在核心市场上改变方向，你们的管理层是不是也承受了相当大的压力？拓展型话题你是否认为正是由于缺乏差异化的发展战略才最终导致你们市场占有率下滑？你们销售“整体方案”的失败经历，对你们为关键岗位招聘新人产生了什么样的影响呢？如果你们的核心员工一直都在忙于从事传统核心业务，你会觉得这影响了你们新技术解决方案的上市时间吗？如果核心业务的利润率持续恶化，你们会采取更加激进的缩减开支举措吗？解决型话题你认为有必要开展一场关于技术创新的“头脑风暴”吗？你们认为外界关于你们推销新产品的能力的看法对你们有帮助吗？把你们的资源解放出来，重新分配到那些重要的业务部门去，你对这样的想法感兴趣吗？有什么其他途径，比如对你们核心业务的生产率分析，可以提高你们的利润吗？FOCAS对话的的四个部分自我介绍（90秒）FOCAS话题（30-120分）小结（1分）提出建议（30秒）第十章与客户结盟当我在一个会议上，看到一个销售人员被我们的客户称之为“顾问”或“指导老师”时，我就知道这个人的工作做到位了。因为这意味着此人已经不再被客户看作一个简单的销售人员，一旦形势到了这个地步，双方就建立了良好的互信关系，。这时候已经不是双方是否合作，而是什么时候，以什么样的方式去合作。一一约翰•斯图亚特美国基因泰克公司全国销售总监缩小认识的鸿沟营造氛围结为同盟缓冲机制思维一致今天，客户只关心价值