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精品资料网市场营销战略（MarketingStrategy）是企业为了实现较长一段时间内的各种发展目标而设计的全局性的行动纲领或方案，它的本质是预计和评价外部环境中即将来临的营销机会，并从这些机会中获取尽可能多的发展。长远性全局性对抗性纲领性市场营销战略主要特点一、企业战略计划精品资料网营销战略的制订过程确定企业任务确定企业目标分析业务组合制订发展战略制订竞争战略制订营销组合战略制订营销计划二、企业战略计划过程精品资料网（一）确定企业的任务即企业宗旨，强调：（1）市场导向：满足消费者的需求（2）未来发展（3）激励作用（二）确定企业目标即企业一定时期内要达到的具体业绩，强调（1）具体明确：时限、定量（2）层次化（3）阶段性二、企业战略计划过程海尔各时期目标•1984年—1991年：只干冰箱一个产品，探索并积累企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结一套可移植的管理模式。•1992年—1998年：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。•1998年—2005年：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌有一定知名度、信誉度与美誉度。•2006年—：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。精品资料网公司产品导向营销导向密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司(carrier)我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候产品导向与营销导向的比较二、企业战略计划过程企业追赶一棵树，它最终超越的只是一棵树；企业追赶一片森林，它最终超越的是一片森林企业追赶一棵树，它最终超越的只是一棵树；企业追赶一片森林，它最终超越的是一片森林产品导向和营销导向有何区别？精品资料网（三）分析业务组合1、波士顿矩阵二、企业战略计划过程精品资料网战略含义适用类型发展扩大投资问题类、明星类维持保持投资金牛类收割逐步收缩问题类放弃退出问题类、瘦狗类二、企业战略计划过程（三）分析业务组合1、波士顿矩阵精品资料网潜在进入者供方买方产业竞争对手现有公司间的争夺替代品新进入者的威胁供方侃价能力买方侃价能力替代品产品（服务）的威胁二、企业战略计划过程（三）分析业务组合2、波特五因素法精品资料网有选择发展缩减投资保持收入有选择发展加强投资促进增长限制发展放弃有选择发展行业吸引力竞争能力战略大小强弱加强投资促进增长加强投资促进增长二、企业战略计划过程（三）分析业务组合3、通用公司模型中中精品资料网同心多样化水平多样化跨行业多样化后向一体化前向一体化水平一体化市场渗透市场开发产品开发多样化成长一体化成长密集型成长二、企业战略计划过程（四）制定企业成长战略精品资料网市场渗透改进广告、宣传和推销工作，改进分销渠道、变动价格等现有产品现有市场可口可乐的零售机市场开发在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道新市场现有产品产品出口产品开发增加花色、品种、规格、型号等现有市场新产品茅台集团多品种白酒二、企业战略计划过程（四）制定企业成长战略1、密集性成长精品资料网前向一体化向前控制产品销售方向的企业轮胎公司控股汽车制造厂后向一体化向后控制资源供给方向的企业汽车制造厂投资建立零配件厂同向一体化兼并同类企业汽车制造公司之间的并购二、企业战略计划过程（四）制定企业成长战略2、一体化成长精品资料网同心多元化利用原有的技术、设备、经验等发展同类新产品娃哈哈从口服液到各类饮料水平多元化利用原有市场，采取不同技术发展相关新业务贵铁集团从运输扩展到旅游、餐饮、零售集团多元化把业务扩展到其他行业中，新业务与企业现有产品、技术、市场无关。海尔从电器扩展到房地产、保健品、IT二、企业战略计划过程（四）制定企业成长战略3、多元化成长精品资料网07年国美、苏宁为什么要实施多元化？案例与思考AND精品资料网材料国美：早在07年4月，国美宣布斥资5亿元在全国开5000家音像店，并声称要占领全国音像零售市场20%至30%的份额。另外，国美将全面进军专营数码产品店，并于2007年年内在全国开200家数码连锁店，今后5年将建立1000家专业数码连锁店，最终使国美数码商品的销售占国内总销量的20%以上。国美电器借壳中国鹏润在香港上市后，除了电器零售，实际经营范围已经涉及了房地产、金融、证券等领域。苏宁：将于年内在南京山西路商圈银河国际广场开设4万平方米的高档购物中心。至此，除电器连锁外，苏宁旗下已经有多种业态，其中还涉及制造、汽车等诸多行业。精品资料网新星房地产公司的销售额居贵州省同行业第三位，在2000年全国房地产市场普遍疲软的状况下，经周密市场调查，针对房价过高，商品房住宅购买力不足的特点，集中推出了以工薪阶层为对象的微利房，并将每平方米原预定价格1000元调整为984元，且规定一次性付款可优惠5%，一举获得成功，年销售递增率为12%，2001年后，该公司又成立了住宅装修公司、搬家公司、物业管理公司等，更其系列配套服务更趋完善,2003年，该公司又将部分资金转投于计算机零配件生产、药品制造、旅游开发等方面，使其经济效益进一步提高请根据上述资料回答：（1）按波士顿矩阵法来划分，该公司业务组合属于什么类型？（2）2001年该公司采用了什么增长战略？（3）2003年该公司采用了什么增长战略？案例与思考精品资料网柯达(Kodak)底片的竞争者是谁？？十年前，没错！这几年，大错特错！这几年，柯达底片最大竞争者是数码相机！二、企业战略计划过程（五）制定竞争战略1、分析竞争者精品资料网找准竞争者——“三近四同”识别模型三近：①生产规模接近②产品形式接近③价格接近四同：①销售界面相同国美与苏宁②定位档次相同老干妈与凤辣子③目标顾客相同茅台酒与五粮液④拓展市场努力程度相同海信与康佳请问：西西弗的竞争者是谁？的市场份额占有40%以上的市场份额市场领先者市场挑战者市场跟随者市场补缺者占有20-40%的市场份额占有10%以下的市场份额二、企业战略计划过程（五）制定竞争战略精品资料网特征：市场占有率最高（＞40%），实力最强目标：保持优势策略：扩大整个市场需求；保护现有的市场占有率；扩大市场占有率。方式：“进攻是最好的防御”可口可乐、IBM、杜邦、宝洁二、企业战略计划过程（五）制定竞争战略市场领导者精品资料网亚太区个人计算机：联想公司摄像胶片行业：柯达公司碳酸饮料行业：可口可乐公司手机行业：诺基亚公司中国食用油市场：嘉里粮油——金龙鱼芯片市场：英特尔各行业的市场领先者精品资料网特征：市场占有率次高（30%），实力较强目标：永远争第一策略：攻击市场领导者；攻击相当规模的竞争者；攻击区域性小企业。方式：“集中优势兵力，各个击破敌人”二、企业战略计划过程（五）制定竞争战略市场挑战者精品资料网典型案例：“北极绒”暗藏杀机2000年保暖内衣在全国范围内形成大战，其激烈程度是自VCD大战以来的又一焦点。全国加入大战企业达500家。当时保暖内衣的领导者是“俞兆林”，挑战者是“南极人”和“北极绒”。追随者占80%。领导者“俞兆林”销量大。终端做得好，但缺乏创新。精品资料网典型案例：“北极绒”暗藏杀机“北极绒”的战略定位是市场挑战者，针对“俞兆林”营销策略采取了相应对策，请笑星赵本山在电视上演出被外星人劫持的广告，在产品质量上打出新材料“丝普伦”，大肆渲染排汗导汗。在公共关系上，支持西部地区贫困大学生，参与“神舟号”宇宙飞船的金箔拍卖。由于“北极绒”目标明确，最终超过“俞兆林”成为保暖内衣市场的第一。精品资料网特征：市场占有率较小（20%），实力较弱目标：平平淡淡才是真策略：维持现有顾客，稳定现有的市场占有率；仿效和跟随领导者的细分市场和营销组合寻找独特的不会引起竞争报复的成长途径。方式：“模仿也是一种生存之道”二、企业战略计划过程（五）制定竞争战略市场追随者精品资料网案例：美国国际商业机器公司有着一套自己独特的营销策略，即几乎从不首先自己研究开发新产品，而是等别的公司新产品露面后，立即派出员工，深入用户那里调查取证，虚心向用户探询新产品的优缺点和用户的建议，然后再依据用户的这些意见和建议，迅速开发出完全符合顾客要求的“新产品”。结果是国际商业机器公司的“新产品”经常比其它公司设计得要好。其中数字计算机分公司在总结这方面的经验时说：“我们愿意在技术上落后二三年，把产品的试用和打开市场的工作让别人来做，而后根据别人的试用反映再来研究我们自己的新产品，这样可以有效地避免弯路，减少人力、物力和时间的浪费，以捷径争取市场的领先地位”。精品资料网特征：市场占有率最小（10%），实力很弱目标：不以利小而不为策略：专心致力于被大企业忽略的某些细分市场；通过专业化经营来获取最大限度的收益；保持小细分市场中良好的信誉。方式：“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”二、企业战略计划过程（五）制定竞争战略市场利基者精品资料网专论案例与思考百事可乐攻击可口可乐在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。精品资料网专论第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。精品资料网专论第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：1.改进百事的口味。2.重新设计和统一百事的瓶子和商