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第二章分销渠道战略与分销渠道设计经济与管理系尹文莉教学目的•通过本章教学使学生了解分销渠道战略的含义，理解影响营销渠道设计的主要因素，掌握营销渠道设计的内容、原则和设计的依据，熟悉营销渠道设计的方法和步骤，初步掌握分销渠道设计的基本技能，能结合行业和产品特点设计合适的分销渠道。教学主要内容•一、分销渠道战略内涵•二、分销渠道设计的影响因素•三、分销渠道设计的意义和内容•四、分销渠道设计的原则、方法和步骤•五、分销渠道设计实验某太极服分销渠道之困•某太极服是本地一家服装品牌，已经在行业内打拼近十年。销量虽然不大但销售稳定，利润可观，平均利润率达40%以上。近年来面临很大压力，销量下滑明显，利润缩水，而同行竞争者的销售上升明显。主要原因是竞争对手纷纷采用网络销售，销量很是可观。这种情况下，如何发展分销网络成为管理者的头等大事。分销渠道该怎样布局呢？该品牌一直以来产品销售基本处于自发状态，但在局部区域有若干长期合作的伙伴，没有意识专门的分销渠道管理，彼此间主要是买卖关系。近年来看到电商盛行，也很想开辟网络渠道。但网络渠道怎么运营？若迎合消费者低价选择的习惯也采用低价销售是否会对原有的多年合作伙伴有冲击？是否和影响品牌形象？线下的分销合作伙伴队伍又如何发展？一年来管理者一直深受这些问题的困扰。如何开发布局分销渠道？一、分销渠道战略涵义•（一）概念及含义•1、概念：指厂商或其他渠道成员为实现自己的任务和目标，针对各种市场变化和自身资源而制定的带有长期的、全局性和方向性的渠道规划。•2、含义：是企业从长远和全面的角度对分销渠道的模式建立和实施渠道运营管理做出决策，确定营销渠道的长远目标和主要措施，更好地实现企业整体发展战略。渠道模式是确定分销渠道的结构、市场的覆盖方式、与渠道中间商的合作方式等渠道运营模式，这对任何企业都十分重要，关系到企业的资金投入，人员的配置和招聘，管理模式的确定，更关系到产品的销售，关系到企业现实和长远的经济效益。（二）制订分销渠道战略面临如下一系列分销决策•1．分销在企业整体营销目标和战略中应扮演怎样的角色？•2．分销在营销组合中应扮演怎样的角色？•3．为实现分销目标，应该如何设计营销渠道？•4．为实现分销目标，应该选择什么样的渠道成员？•5．如何对分销渠道进行管理，才能实现渠道设计的目标？•6．应该如何评价渠道成员的绩效？•分销渠道设计是分销战略的重要体现和实施依据，分销渠道设计主要包括渠道结构设计、渠道对市场的覆盖方式、中间商选择以及确定合作方式。完成这些重要内容要受制于诸多因素影响，是多种因素综合考虑权衡利弊的选择结果。•分销渠道设计是分销管理的关键工作，如何进行分销渠道设计呢？•明确这一问题可以帮助我们主动、积极地对新渠道科学设计或对原渠道作出调整，以更好适应市场环境变化。•分销渠道设计关键内容：•渠道设计的内容；•分析影响渠道设计的因素；•渠道设计的原则依据；•渠道设计的步骤和方法。二、影响渠道设计的因素分析•以格力电器渠道发展分析影响渠道设计的主要因素•格力电器渠道发展经历五个阶段•1、推销阶段（1991-1994年）企业推销员开展市场推广。•2、大客户模式阶段（1995-1998）经销商开发市场。•3、联合代理阶段（1998-2000）建立厂商股份之销售公司，为市场销售管理的核心。•4、2000——2003专业代理阶段。厂家与销售公司共同管理市场(厂家参与管理零售终端)。•5、2003年后，厂商合作+专卖店。厂家直接拥有零售终端。格力电器分销渠道发展•90年代前期，我国家电业处于卖方市场，家电制造商主导家电市场。家电营销渠道模式是传统的家电营销模式——即批发商带动零售商模式。这种销售模式的基本特点：在卖方市场时，对厂家有利，有较大的话语权；但买方市场时，厂家严重受控于销售商，渠道基本是批发商自已的渠道，厂商对经销控制力差。批发商带动零售商的模式是在一省份或地区同时设立多个一级批发商，由上级批发商再发展下一级批发商至零售商，这种模式多个一级批发商同时并存，有利产品以较快的速度到达零售终端，使品达到最大的覆盖面。其缺点是，由于有多个一级批发商的存在，各批发商之间利润追求不一样，对下一级批发定价出现差异较大，往往导至同一产品，在不同的渠道价格不一样，往往会引起不同渠道的价格恶性竞争，压缩了厂家生•产利润空间，导至了产品的生命周期极短；另一方面，厂家基本无力对价格进行有效控制，各批发商之间，往往会追求短期利益，不同区域之间窜货严重，严重扰乱厂家制定的价格体系，这种模式又往住会使厂家的销售代表具有较大话语权，各级批发商同销售代表具有较密切的关系，导至厂家又受制于销售代表，如果一些销售代表品质出问题就会对厂家造成致命的打击。•进入20世纪90年代中期，我国家电业由卖方市场进入买方市场阶段，家电制造商开始展开对经销商资源的激烈争夺，争夺的手段主要是给予经销大户更多的优惠政策，由于家电的供大于求，使得商家之间为了争夺客源，又相互杀价，市场一片混乱，各厂忙得头焦额烂，忙于协调各方利益，格力电器也不例外。这种传统销售模式的缺点暴露无易，这种模式严重制约了厂家进一步发展，当时的春兰由于处理这类事件得罪了经销商，舜间土崩瓦解。格力在这现状也不能例外，严重受制于经销商和销售代表。•1994底，格力经历了一次业务人员“集体辞职”，直接推动了格力模式的演进。•格力电器的分销渠道战略转型的动力是什么？有哪些因素决定格力电器分销渠道由推销阶段转向大客户分销模式？分销渠道设计的影响因素•（一）宏观环境•1、经济环境。主要是经济体制，经济总量GDP及增长速度，各个产业及行业的现状和未来发展等。•2、人口环境。人口的总量、人口结构、人均收入和消费水平，家庭人口规模，消费习惯等都与营销渠道的要求密切相关。实际工作中还要具体考虑某些行业的人口状况。•3、政治法律环境。国家和地区的经济政策，相关法规等。比如，商务部早在五年前就制定和启动了发展农村连锁店的优惠、支持政策，对符合规范的每个零售店补助3000或5000元开办费。这些好的政策有利于企业营销渠道的建设。•4、自然环境。如自然条件、交通状况、通讯等基础设施与营销渠道建设成本、物流费用和交易费用相关。•5、技术环境。•微观环境因素：•1、顾客。顾客的需求特点是企业制定营销渠道战略应考虑的最直接因素，如某地区的顾客数量、顾客的结构、顾客的基本消费水平、顾客的消费行为等。企业从战略层面上主要考虑目标市场顾客的数量、人员结构、消费水平、目标市场的需求总额和发展变化趋势等。•2、竞争者的营销渠道的数量和基本分布。要了解竞争者的营销渠道规模，避免与竞争者的渠道发生冲突，不要盲目模仿，要有一定的企业自身的特色，这在营销渠道设计中要具体考虑。•3、营销渠道的相关合作成员。这是企业营销渠道战略中由营销高管和总经理要考虑的，也是营销渠道设计的基础。从战略上要考虑是否选择渠道合作成员及选择何种类型的合作者，这关系到企业的资金投入和人员投入。•企业自身：•1、产品方面是企业营销渠道战略决策的出发点，要考虑产品属于生产资料还是消费资料，属于哪一种类型，因为不同的类型的生产资料和生活消费品在营销渠道上有差别。•2、产品方面还要考虑企业的品类有多少，产量有多大，需要从战略上考虑地区、行业市场的选择、渠道规模的确定。•3、企业的经济实力决定了营销渠道建设中资金投入的多少和人员聘用的数量，决定了渠道类型的选择和渠道规模的确定。（规模、资金实力、管理专长、目标和战略）••影响渠道结构的因素很多，但是主要的是：市场因素、产品因素、公司因素和中间商因素。•一、市场因素•1．目标市场的地理分布•2．目标市场的规模•3．目标市场的密度（集中度）•4．目标市场行为（目标顾客购买行为）–（1）购买时间、（2）购买地点、（3）购买方式、（4）由谁购买•（二）产品因素通常包括以下几方面：•（1）产品价格•（2）产品的体积和重量•（3）产品的款式•（4）产品的易毁性和易腐性•（5）产品的技术复杂性•（6）产品的标准化程度•（7）产品的生命周期阶段（分销渠道的动态发展）•如：技术和服务含量较大的产品，如电脑、汽车等，需要较短的渠道；消费者选择性不强但要求方便购买的产品，如日用小百货，则适宜采用较长的渠道。•（三）企业自身因素•（1）企业商誉和资金•（2）企业的经营能力•（3）企业的服务能力•（4）企业控制渠道的愿望•（四）中间商因素•（1）分销管理和市场开拓能力（2）资金实力三、分销渠道设计的内容•（一）分销渠道设计的意义•分销渠道设计是按照企业产品特点和相应的市场需求科学构建和确定企业产品营销渠道的组织体系，包括营销渠道的宽度、长度、密度及销售网点。•科学合理的渠道设计意义在于：•1、最直接的是有利于产品销售，取得好的经济效益；•2、对产品和企业起到长久的广告宣传作用；•3、有利于后续的日常营运管理；•4、有利于收集市场信息；•5、提高企业和产品知名度、美誉度。•（二）分销渠道设计的基本内容•1、设计产品分销渠道的长度。确定产品从生产者流向消费者经过环节的数量，也指产品流通过程经过的中间商的层数。渠道长度关系到商品销售的快慢，销售成本的大小和销售管理的难易程度等。•2、设计产品销售渠道的宽度（密度）。确定产品流通环节某一层次具体的中间商。渠道密度是指同一层次中间商数量的多少。有的教科书或营销学者称中间商同一环节的数量为深度，在理解上和实际中用密度一词更确切一些。•3、设计产品销售渠道的广度。主要是确定企业产品销售渠道的种类，这与产品种类、产品线的宽度直接相关，产品种类多的大企业销售渠道可能是多种。•4、确定渠道成员的合作关系。•以可口可乐、娃哈哈、海尔、格力电器为例理解分销渠道结构。娃哈哈营销渠道的发展概况第三阶段：建立联销体，使之成为其核心竞争力总部特约一级经销商各省分公司二级批发商三级批发商各类型零售终端特约二级经销商与集团直接发展业务关系的为特约一级经销商。娃哈哈营销渠道的发展概况第一阶段：主要通过国营糖酒系统分销厂商国营糖酒系统经销各类型零售终端第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销厂商批发个体户批发个体户批发个体户各类型零售终端•与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。•做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。•这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。•缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。第三阶段：建立联销体，使之成为其核心竞争力可口可乐的渠道结构•在2003年以后，部分可口可乐装瓶厂开始运用如图的运作方式服务批发及零售渠道：•101合作伙伴的总体定位是区域市场的产品配送商。可口可乐将服务终端客户的功能分解为信息传递、客户发展、产品陈列、获取定单、产品运输、产品储存和结款等七项具体内容，并且将其中产品运输、产品储存和结款三项功能完全交由101合作伙伴完成，而产品陈列和获取定单的功能交由双方共同完成，并由其担负主要责任；在利润分配方面，与普通经销商不同，一方面可口可乐公司对于101合作伙伴的利润控制更加直接，例如，101合作伙伴必须按照可口可乐公司的指定批发价格向终端零售客户供货；另一方面在享受正常的产品利润的同时101合作伙伴还可以得到可口可乐公司提供的配送费用的补贴，部分地区客户还会得到客户开发、生动化陈列、仓库费用甚至是人员费用的补贴。•可口可乐渠道绩效。到目前为止可口可乐在中国直接服务的活跃客户数量已经超过了100万家，特别是在可口可乐推广了101政策后，其有效服务的客户数量已经增长迅速。•按照可口可乐2000年的资料推算：平均300个人有一个售点，全国大约有40