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人员培训实务第一章培训的组织体系第一节培训机构设置决定培训机构设置的因素一、决定培训机构设置的因素企业规模大小人力资源管理的地位和作用二、两种机构设置模式两种机构设置模式培训机构置于人力资源部之下培训机构与人力资源部并列第一种模式组织决策层人力资源部部门A部门B部门C部门D培训部部门部门规模稍小的企业的人力资源部下面不需要设置专业部门，而是按专业划分岗位人力资源部招聘专员薪酬专员培训专员第二种模式组织决策层人力资源部培训部门部门A部门B部门C三、企业大学◆可以分为内向型企业大学和外向型企业大学◆企业大学与培训中心在培训目标上有所不同第二节培训职责划分一、培训工作的基本内容工作名称核心内容详细内容企业培训制定培训计划确定工作目标、工作标准、任职条件培训需求分析确认培训需求制定培训计划培训的组织、实施组织师资：内聘或外聘培训资料的编写、选择、确定、购买培训形式和方式、方法的选择、确定确定培训时间、地点、参加人实施培训考试、考核反馈总结（效果评价）培训评估资料的收集培训总结后勤保障培训场地的保障培训设备、用具的保障培训用餐、住宿的保证交通的保证二、培训职责划分培训职责划分公司总部与下属机构之间的培训职责划分部门之间的培训职责划分培训者之间的培训职责划分第三节培训流程一、企业工作流程指企业某项管理活动或业务的完整程序。二、培训流程培训流程属于人力资源管理流程中的一类，可分为整体流程和具体流程。◆企业培训整体流程培训的全过程，按时间顺序应包含：需求确认、培训准备、教学设计、实施培训、培训反馈五个部分。◆企业培训具体流程培训的具体流程主要有培训计划制定流程、岗前培训流程、在职培训流程、培训效果评价流程等。第二章培训计划的制定与实施一、培训需求分析的概念第一节培训需求分析所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。二、培训需求分析的层次组织分析组织目标、组织状况工作分析个人分析工作标准、任职条件绩效、素质三、分析的方法㈠申报法通过向各部门发放申报表或调查表了解各部门的培训需求。具体步骤：1企业确定年度工作目标，部门相应确定部门年度工作目标2人事部门向各部门发放申报表或调查表各部门根据各自的年度工作目标并结合个人的培训需求确定本部门的培训需求345人事部门根据公司的年度工作目标和各部门上报的培训需求制定公司年度培训计划初稿征求各部门对年度培训计划初稿的意见，修改后报上级审批㈡问卷法通过发放问卷了解员工个人培训需求。问卷的类型分为三种：问卷类型开放式问卷封闭式问卷综合问卷㈢面谈法上级或专业人员通过与员工谈话确定培训需求。制定个人培训计划（如绩效改进计划）一般采用此法。㈤绩效分析法通过分析理想绩效与实际绩效的差距确定培训需求。㈣任务分析法分析工作任务的难点和关键环节确定培训需求，具体步骤如下：1选择分析的工作岗位23确定工作岗位的基本任务、每项任务的重要程度、频率确定每项任务的工作标准4确定执行每项任务所需要的知识、技能四、培训需求分析方法的应用分析目的主要方法辅助方法制定年度培训计划申报法问卷法、面谈法设计培训课程任务分析法、查阅工作说明书面谈法制定个人培训计划面谈法、绩效分析法第二节培训计划的制定一、培训计划的内容培训计划的内容1、计划制定原则2、培训目标3、培训对象4、培训内容5、培训时间6、培训地点培训计划的内容7、培训方式8、培训教师9、培训组织人10、考评方式11、计划变更方式12、培训经费预算13、签发人二、培训计划制定的程序调查培训需求1、征询公司领导对培训工作的想法和要求；2、向各个部门发放培训需求调查表；3、阅读、分析相关的资料。编制培训计划草案并征求意见培训计划草案修改、审批制定出一个初步的年度培训计划，然后召开各部门负责人参加会议，通过集体讨论的方式达成共识。培训计划修改后，经总经理办公会讨论通过，列入年度工作计划。一、培训课程设计概述固定培训课程的意义:有了固定培训课程，在制定年度培训计划时，员工就可以根据需要选择具体的培训内容，就象就餐时看着菜单点菜一样。第三节培训课程设计一、培训课程设计概述(续)◆固定培训课程分为两类：基于任职资格标准的培训课程和基于胜任力模型的培训课程◆培训课程大纲是对具体课程的完整描述，它包括课程名称、培训对象、培训目标、培训内容、培训方式、课时等二、基于任职资格标准的培训课程设计从岗前培训的目的出发，确定培训的内容范围设计周知性培训或一般性培训课程设计专业培训课程㈠岗前培训课程设计㈡在岗培训课程的设计以管理人员培训课程的设计为例：可将管理岗位划分为高层、中层、直接主管和一般管理四个层次划分管理岗位层次进行工作分析首先要明确每个管理岗位的任职条件。如无现成资料供参考，可以作专门的工作分析确定培训内容对每层次岗位任职要求的共性进行归纳;通过将任职要求与相关人员素质对比确定培训内容确定培训课程如针对直接主管以上岗位需要面试、激励方面知识，可以开设“面试技巧”、“激励技巧课程专业知识要求调查表知识类别在同一类别中，哪几方面应多重要程度要求掌握的深度很重要较重要一般不重要很深较深一般粗知第四节培训计划的实施一、培训实施计划的制定培训实施计划是年度培训计划的具体化，具体包括培训对象、内容、时间、地点、方式方法等。二、培训的日常管理培训的日常管理可以从以下方面进行：㈠对受训人员的管理1、出勤管理要记录出勤情况，可采用培训签到表。2、学习纪律管理。即对学习纪律进行检查与考核。3、学习态度考核。要了解每个学员的学习兴趣、刻苦钻研的精神，对教师的尊重等情况。㈡培训后的考试、考核㈢填写员工培训记录培训记录一般记载员工培训的时间、内容、学时、培训成绩等。三、培训激励制度培训激励制度培训成绩尾数处罚培训与职业生涯相联系与员工签培训合同培训积分制第三章培训分类第一节岗前培训一、岗前培训的特点㈠基础性培训㈡适应性培训二、岗前培训的内容㈠岗前培训内容与在岗培训内容的差别与在岗培训相比，岗前培训的内容是初级的。㈡岗前培训内容的分类岗前培训内容可分为两大类：1、一般内容。主要有：①规章制度；②企业概况；③产品知识；④行为规范；⑤共同价值观。2、专业内容。主要有：①业务知识；②技能；③管理实务。㈢决定岗前培训内容的因素决定岗前培训的因素企业生产经营特点企业文化新员工的素质三、岗前培训的阶段两阶段培训1、全公司培训2、工作现场培训三阶段培训1、全公司培训2、分支机构培训或部门培训3、工作现场培训四、岗前培训的程序培训的准备实施培训考试、考核颁发上岗证或上岗通知书五、岗前培训的安排㈠岗前培训安排在开展岗前培训之前，需要制定一个培训计划，主要包括：1、培训对象；2、培训目的；3、培训内容；4、培训时间、地点。㈡岗前培训计划实例第二节在岗培训一、在岗培训的类别在岗培训类别转岗培训晋升培训岗位资格培训更新知识、掌握技能为目的的培训改善绩效为目的的培训二、在岗培训的两种思路依据企业培训计划统一组织培训1、所有课程都是必修课，受受训者不能选择。2、能够满足员工普遍的培训需求，但不能照顾到员工培训需求的个别差异。统一组织培训与个人选择课程相结合1、实施个性化培训，培训内容既有统一性又有灵活性。2、培训计划中设置选修课。3、选修课可以采用网上学习的方式三、在岗培训内容有学者提出了五层次开发的概念：思维技巧培训技能培训知识更新培训潜能开发观念转变培训四、在岗培训课程㈠在岗培训课程的特点1、固定课程与灵活课程相结合2、必修课与选修课相结合3、以帮助员工进一步发展和提高为目的4、分类设置㈡在岗培训课程实例四、管理人员培训㈠管理人员培训与后备人才培养体系管理人员培训的一个重要方面是晋升培训,而晋升培训是后备人才培养体系的一部分㈡管理人员培训的方法培训方法学院式培训工作轮换导师制㈢管理人员培训课程◆按照管理人员所处的组织层次,划分为基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员◆不同层次的管理人员，由不同的培训侧重点，应当设置针对性的培训课程五、销售人员培训㈠培训的主要内容1、专业知识：营销理论知识、产品知识等2、销售技巧3、销售礼仪4、人际交往能力、谈判艺术5、职业心态㈡培训的方式注重理论与实践的结合，一般采用课堂学习和现场实习相结合的方法㈢培训方法传统讲授结合案例讲解相关知识、方法咨询式讲授企业提出具体培训需要，培训师做针对性讲解并解答问题设置情景并让学员扮演角色情景模拟六、技术人员培训㈠技术人员的涵盖范围企业中从事产品研发、设计，技术管理，设备维护，产品售后服务等工作的人员。㈡技术人员培训的特点内容专而深相对于管理人员培训而言，技术人员的培训主要是业务方面的，而且是深层次的方法灵活一般而言，专业技术人员的专业知识和技能已达到相当水平，课程讲授之类的方法不太适用紧迫性专业技术人员需要不断“充电”，跟踪技术发展的动态，否则就会落伍㈢技术人员培训的方式方法除采用普遍适用的培训方法外，应注重：1、鼓励技术人员自学；2、与国内外技术先进企业、科研机构进行合作交流。第三节员工职业生涯管理一、员工职业生涯管理的基本内容1人力资源部明确相应的责任2345设置企业各类人员的晋升阶梯建立内部招聘制度建立人员测评体系确定员工职业生涯设计流程三、企业中个人发展的途径个人发展途径横向发展纵向发展横向-纵向发展1、专业技术型发展2、行政管理型发展3、专业技术-行政管理型发展四、企业员工晋升通道的设计相当多的企业仍实行单一的行政管理晋升路线，而对于单纯从事研究开发和技术支持的人员来说，总会面临职业发展的困惑。员工发展通道的设计过程分为以下步骤：将岗位划分为若干类别将每一类岗位纵向分为若干等级确定职能等级标准和岗位任职条件确定各类岗位之间的对应关系某电信设计院岗位等级表等级管理/服务岗位项目管理岗位技术岗位1院长技术专家2副院长/总工程师3副总工程师高级项目经理/高级技术经理高级研发员4部门经理项目经理/技术经理一级研发员5部门副经理项目助理二级研发员6主办科员三级研发员7一级职员四级研发员/高级维护技师8二级职员五级研发员/中级维护技师9办事员初级维护技师五、员工职业生涯管理流程1明确职业生涯管理的目的243明确相关者的责任构建员工职业生涯发展通道开展职业生涯管理方面的培训、宣传五、员工职业生涯管理流程（续）5员工进行自我评价687制定职业发展规划实施人才培训计划检查、反馈、评估第四章培训方式第一节课堂培训一、课堂培训的主要方法讲授即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识。它是最基本的培训方法研讨模拟练习即学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发即设置与工作相同的情境，让受训者置身其中进行演练第一节课堂培训一、课堂培训的主要方法(续)视听法即利用幻灯、电影、录像、电脑等视听设备进行训练。演示法案例法运用一定的实物和教具进行示范，让受训者掌握某项活动的方法和要领。通过对案例的分析和讨论使受训者掌握需要的知识和提高分析问题，解决问题的能力。二、讲授㈠讲授方式1、灌输式讲授教师在讲台上按讲稿讲解，学生在下面听讲，记笔记。2、启发式讲授教师教师不是象灌输式讲授那样一开始就将问题、分析、结论等和盘论出，而是先有所保留，将保留部分以问题提出，让学生思考和回答，然后进行总结。3、画龙点睛式讲授教师教师将讲课用的讲义，辅导材料统统发给学生，讲课前让学生有充分的时间预习，上课时教师只针对重点，难点进行讲解，并回答学生的问题。㈡讲授的思路1、以原理为中心适合于一门完整课程的教学。无论是编写教材还是讲义，先提出结论再解释、论证是合乎习惯而有方便的方法。2、以问题为中心专题讲座类的课程的讲授采用以问题为中心进行组织是非常合适的，因为每一个专题往往就是一个需要解决的问题。㈢讲授法的优点和缺点1、优点①易于操作；②经济高效；③有利于教师作用的发挥。2、缺点①单向式教学；②缺乏实际的直观体验；③对学习内容的记忆效果不佳；④培训的针对性不强。三、研讨㈠研讨的类型1、以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨⑴以教师为中心的研讨这类研