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个险渠道销售队伍建设赵国栋2009年8月目录•第一部分问题探讨•第二部分队伍发展•第三部分队伍管理第一部分问题探讨•一、影响保单销售的主要因素•二、影响队伍建设的主要因素一、影响保单销售的主要因素•（一）销售人力•（二）营销策略•（三）资源投入•（四）后援支持•（五）主打产品2006-2008年福建省销售人力与期交标保关系图73726.2258783.8153295.73期交标保（万元）180841426914144销售人力（人）2008年2007年2006年注：销售人力=持证人力*50%+有效人力*50%期交标保=3年交*30%+5年交*50%+8年交*80%+……+10年及10年以上期交*100%2006-2008年莆田公司销售人力与期交标保关系图7776.557134296.1期交标保（万元）198114481283销售人力（人）2008年2007年2006年注：销售人力=持证人力*50%+有效人力*50%期交标保=3年交*30%+5年交*50%+8年交*80%+……+10年及10年以上期交*100%2006-2008年各市分公司销售人力与期交标保关系表年度项目福州泉州莆田漳州龙岩三明南平宁德2006年销售人力18033552128316611369160417241150期交标保7585.416107.94296.15757.94821.45112.45555.64059.02007年销售人力21603414144815481358148517441111期交标保9523.515483.75713.06268.55228.35118.26986.54462.02008年销售人力28764273198121141639176521221315期交标保14940.820272.17776.57401.65392.26112.77091.94738.5•期交标保费：万元三明与南平2005-2008年销售人力与期交标保比较图•1、销售人力比较•2、期交标保比较（万元）0.002000.004000.006000.008000.00三明4933.955112.425118.236112.70南平4351.185555.566986.557091.902005年2006年2007年2008年从三明与南平比较分析，2005年三明人力和业绩均超过南平，2006年南平公司人力反超三明，业绩也开始反超三明。05001000150020002500三明2252160414851765南平19681724174421222005年2006年2007年2008年宁德与莆田2005-2008年销售人力与期交标保比较图•1、销售人力比较•2、期交标保比较（万元）0.002000.004000.006000.008000.00莆田4039.874296.135713.037776.55宁德3624.994059.044461.974738.452005年2006年2007年2008年注：从宁德与莆田比较分析，2005－2006年莆田与宁德人力和保费相当，到2007－2008年由于人力差距拉大，两者之间标保差距悬殊。0500100015002000莆田1630128314481981宁德14371150111113152005年2006年2007年2008年结论•影响保单销售的因素很多，但是营销策略、资源投入、后援支持、主打产品等因素的重要性因单位不同、时间不同，重要性会发生变化，而且不是决定性的；•无论是公司内单位之间，还是行业内同业之间，影响销售的决定性因素是销售人力；当然销售人力不仅指人力规模。二、影响队伍建设的主要因素•（一）队伍发展•（二）队伍管理•（三）激励制度•（四）教育训练2006年-2008年全省每年增员人力和流失人力情况050001000015000新增人力10097721311143流失人力14526750352822006年2007年2008年从全省2006-2008年新增及流失人力分析，2006年全省流失人力严重，比新增人力多4429人，2007年流失人力比新人人力多290人，2008年净增人力5861人，全省从2006年年初至2008年年底仅增长720人。•各市分公司2006-2008年平均增员人力与流失人力情况0100020003000平均新增人力104225819259128838221208606504平均流失人力932244162478597510781143695430福州泉州莆田漳州龙岩三明南平宁德营销总部从各市分公司2006-2008年平均新人及流失人力分析，福州、泉州、莆田、漳州、南平、营销总部人力保持了一定的正增长，龙岩、三明、宁德人力负增长。部分县公司增员与流失人数050100150增员人力7344129流失人力9263642006年2007年2008年•2、漳州龙海支公司•1、泉州晋江支公司02004006008001000增员人力785486885流失人力8354582072006年2007年2008年晋江支公司采用日常增员与集中增员相结合的策略，2008年增员885人，为业务发展打下良好基础；龙海支公司2008年增员有所起色，但没有达到应有的发展要求。050100150200250增员人力18894233流失人力23777962006年2007年2008年平潭支公司2008年坚持日常增员策略，增员233人，福安支公司利用分公司的集中增员策略在2008年二季度增员33人，但有5个月的增员为0•3、福州平潭支公司•4、宁德福安支公司020406080100120增员人力703554流失人力11766222006年2007年2008年结论•队伍建设主要指队伍发展与队伍管理两个方面。•影响队伍建设的核心是制度，包括制度的建设、制度经营，贯彻于队伍发展和队伍管理的始终，教育培训是队伍建设的有效手段，但不是决定性因素。第二部分队伍发展一、队伍发展主要模式分析二、我省系统队伍发展的现状三、队伍发展的主要策略一、关于队伍发展模式的几个问题队伍发展的主要模式有哪些每种模式的利弊分析每种模式适用于什么条件对每种模式做出总体的评价队伍发展的主要模式•（一）依靠制度日常化增员•（二）依靠奖励集中性增员•（三）增设网点或职场增员•（四）同业引进增员•方式依靠“基本法”中对增员的激励机制，激发各级主管及有意愿晋升的业务主任增员的积极性，通过各级人员实现晋升、晋级、保级、增加管理津贴等目标，推动增员目标的实现。（一）依靠制度日常化增员（一）依靠制度日常化增员•1、不需要增加公司额外增员成本；•2、可缓解公司育成压力；•3、能够形成稳步持久的发展；•1、短期内不容易取得明显效果；•2、对公司制度经营能力要求比较高；利弊：利弊分析（一）依靠制度日常化增员•适用条件1、公司制度优势明显，队伍认同度较高；2、公司业务处于主导地位；3、销售人员在数量上有领先优势；4、公司制度经营能力较强。（一）依靠制度日常化增员•总体评价：靠制度经营促进队伍发展，是寿险公司销售队伍最稳健、最基本、长期也是最有效的发展途径。前提是要有好的制度和制度经营能力。（二）依靠奖励集中性增员•方式：在短期内通过奖励发动所有人员增员，推动阶段队伍发展目标的实现。（二）依靠奖励集中性增员•1、短期内增员速度快；•1、被增员者素质难保证；•2、公司育成难度大；•3、队伍流失快；•4、增员成本高；利弊：利弊分析•适用条件：1、销售人力处于落后状态；2、公司有可投入资源；3、公司育成体系健全，育成能力强。（二）依靠奖励集中性增员•整体评价：通过额外奖励的方式组织全员集中性增员，短期能实现快速发展，但长期看利少弊多，经常使用会使销售主管产生“依赖”思想，形成公司正常增员不足。（二）依靠奖励集中性增员（三）增设网点或职场增员•方式：通过增设网点或职场，实现销售队伍的发展。（三）增设网点或职场增员•1、可以形成区域布局，抢占新的市场；•2、有职务、职级空缺，对牵头人有较大激励作用；•3、短期内能够形成一定规模；•1、对牵头者素质要求较高；•2、公司投入较大；•3、管理和育成难度大；•4、有大起大落风险；利弊：利弊分析•适用条件：1、网点明显不足，存在空白市场，具有发展潜力；2、引进团队，需要增设职场；3、团队发展到一定程度，符合组织裂变条件。（三）增设网点或职场增员•总体评价：队伍外延式发展的主要手段，能为公司拓展新的发展空间和业务增长点，但需要投入一定成本，投入产出是考虑的重点。（三）增设网点或职场增员•方式：通过从同业公司“引进”主管及其成建制团队，实现销售队伍的快速发展。（四）引进同业增员（四）引进同业增员•1、可以较快壮大队伍；•2、可以立即形成较强的销售能力；•3、可以减少培训育成成本；•4、对竞争对手有一定打击。•1、存在公司文化差异；•2、需要支付“引进”成本；•3、对公司老主管在机制上有一定冲击；•4、可能引发“恶性竞争”。利弊：利弊分析（四）引进同业增员•适用条件1、新设立机构或网点；2、同业公司发生重大变故；3、与竞争对手处于十分激烈的竞争状态。（四）引进同业增员•评价：这是一种积极的竞争方式，可以对竞争对手造成一定的“打击”，实现彼消我长，但引进成本较高，有引进“劣质团队”的风险。二、我省系统队伍发展现状（一）队伍数量上大进大出年份项目全省福州泉州莆田漳州龙岩三明南平宁德营销总部2006年新增100979783150843971110010071146681221流失1452616523837102710941711183315381126708净增-4429-674-687-184-123-611-826-392-445-4872007年新增721384219227884396335421042477528流失750363222305636267808591062537214净增-290210-308225-187-147-317-20-603142008年新增1114313052671114513279179161437661764流失52825131257282634434542829423368净增58617921414863693483374608238396（二）发展方式上我行我素•1、未全面建立依靠制度日常化增员的有效体系；•2、主要依靠奖励集中性增员拉动队伍增长；•3、网点建设进度缓慢，“猴子摘包谷”现象严重；•4、同业引进成效不大，未对主要竞争对手形成“打击”。（三）制度激励时用时丢•经营管理者不注重制度研究和制度经营，只在集中增员宣导时，用上“基本法”，主管对制度“感觉”不明显，制度经营停留在一般宣导和收入公布上，缺少持续性的收入分析和制度指导，制度没有在激励队伍发展上发挥主导作用。五、我省队伍发展的主要策略•1、“基本法”利益向队伍建设倾斜；•2、全员熟悉“基本法”利益；•3、制度经营规范化、持续化；•4、制度推动与阶段企划推动相结合。（一）实施以制度经营为主的推动策略（靠什么机制发展）（二）实施以培育主管为主线的组织策略（靠什么力量发展）•1、实施初级主管培育工程，释放现有队伍的增员动能；•2、实施主管晋升创富工程，引导主管扁平化发展团队，强化直管组建设推动增员；•3、实施网点升级达标工程，推动高级主管组织增员。（三）实施以日常化增员为重点的推进策略（依靠什么模式发展）推广日常化、标准化增员体系，实施全省系统队伍发展统一组织运营刚性月增员目标（不低于7％）；搭建周创说会平台（每月两次以上）；健全城区和综合性支公司职前培训、代资考辅导职能，并形成持续能力（每月两期）；职场回归训练职能，组训主司训练辅导，主管参与新人育成。（四）实施以城区队伍发展为重点的差异化策略（发展的重点是什么）1、坚持以城区队伍建设为重点，确保城区销售人力的领先优势；省公司重点支持、考核、追踪大中城市、市辖城区和十大重点县市公司重点支持、考核、追踪县域城区2、加强人口和经济集镇的网点布局与发展，保持农村市场的先发优势。