中国企业营销中的弊病

中国企业营销中的弊病摘要：WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？作为风行营销的词汇——品牌，品牌经营似乎已成为企业经营管理，尤其是品牌经理们的实践和研究内容。但在中国，与轰轰烈烈的表象不同，品牌经营的真相完全是另一回事。在当今中国，真正在做品牌的企业屈指可数，数目超不过两只手。这一切源于企业和品牌经理人对于品牌的认识有误，许多不负责任的咨询公司、广告公司为了谋取自己的利益、增加自己的收益，正在漠视甚至故意让企业加深这些错误。中国的企业的品牌营销，正象中国大多数企业的经营管理一样，处在一种随时崩溃的危险当中。在研究失败的案例中，爱多是非常经典的一个。从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”在前后不过5年的时间里，经历了一系列的剧变。它为什么成功？它为什么失败？其中有多少值得我们借鉴？这太值得我们深思与探究了。“秦池”酒业在夺得了央视标王后，迅速陨落。自从媒体的报道秦池购买“原酒”勾兑生产秦池酒后，“秦池”酒业再难在市场上出现踪迹。导致秦池昙花一现的原因到底是什么？让我们从企业营销的角度进行分析。学号09112116姓名郭霞研究背景和目的背景：加入世界贸易组织不仅给我们整个社会的经济、生活带来巨大变化,而且使国际贸易发生了巨大变革,使在贸易中占据重要地位的国际市场营销活动面临着新的选择和挑战。营销的各个方面,无论是市场调研、市场开拓、营销队伍和营销组合都显现出新经济的作用。一方面,国际市场营销的空间领域扩大了,营销的技术更先进了;而另一方面,营销的复杂性上升了,营销的难度也加大了。中国加入ＷＴＯ之后,带来的是新的市场游戏规则,新的理念、知识、技术、资金、人才和全球的庞大市场。由于加入ＷＴＯ后国际市场壁垒的减少,中国企业将有更多的机会在全球发达的消费市场中展示实力和发展自己的事业,实现跨国经营。市场营销的理论与方法给许多企业带来了生机与活力，提高了企业的销售能力和市场竞争能力。然而，相当一部分企业片面地理解和运用了市场营销的理论与方法，致使企业在激烈的市场竞争中不知不觉地患上了“营销病”，致使企业营销的弊端表露无疑。目的：找出中国企业各管理落后的弊病找出企业目前存在的问题：1、客户资料利用率低2、客户满意度低3、客户流失现象严重4、销售缺乏控制5、团队各自为阵6、沟通效率低7、工作思路紊乱，无日程安排，无细分工作计划品牌在中国成为风行营销词汇已经十几年，品牌经营似乎已成为企业经营管理，尤其是品牌经理们的实践和研究内容。但在中国，与轰轰烈烈的表象不同，品牌经营的真相完全是另一回事。在当今中国，真正在做品牌的企业屈指可数，数目超不过两只手。这一切源于企业和品牌经理人对于品牌的认识有误，许多不负责任的咨询公司、广告公司为了谋取自己的利益、增加自己的收益，正在漠视甚至故意让企业加深这些错误。中国的企业的品牌营销，正像中国大多数企业的经营管理一样，处在一种随时崩溃的危险当中。中国的企业现今或多或少犯有品牌经营弊病，找出弊病，结合爱多、秦池的案例加以分析。研究“爱多”企业失利案例分析研究并总结秦池酒厂盛衰史二十一世纪更加充满机遇和挑战,我国需要培养一批有经济实力的国际企业,我认为有赖于目前在国内已取得较强竞争力的、有名牌威望的企业,如青岛海尔集团、四川长虹集团、广东康佳集团等。随着经济体制改革的深化,外贸经营领域的放宽,企业跨国经营活动的意识增强,企业走向国际市场机会的增大,中国更为需要国际市场营销理论来指导企业国际化的实践,而且这种愿望和要求将更为强烈。因此,国际市场营销理论在中国企业中将有着广泛的运用前景。综上所述,在21世纪,经济全球化的浪潮将涤荡着世界的每一个角落,国际市场营销的纽带已经将整个地球经济联成了一艘巨大的航空母舰。中国企业的市场营销只有融为时代潮流中的一朵浪花,才能领略澎湃巨浪的雄伟神奇;只有成为整个航空母舰的一个零件,才能追随和影响整个航空母舰,在浩瀚无涯的海洋中畅行无阻,直至达到理想的彼岸。学号09112116姓名郭霞文献探索一导致中国企业管理落后弊病WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？1.人性化致命一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。在日本的新干线里，尹德川躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：欢迎你顾客。当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。中国企业的员工，往往是聪明的员工,把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。3.挥刀自宫的神功很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，管理是无师自通或存乎一心的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是热爱××公司，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。4.领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。5.不会蹲马步基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。一个企业的供应商拖了一车原材料，一车硫酸输到仓库里面。输了一半，仓管员就签字让车开走了，车到附近的一个小镇住了一晚，第二天拉过来再把另一半输进去，结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。二“爱多”企业失利案例分析在爱多成为中央台的标王后，中央台对爱多企业进行了一次现场采访。在采访过程中，企业负责人带领记者到了其准备新建厂房现场。在现场，企业负责人指着空地对记者说：“我这里要建一个600万台VCD的生产线，这里建一个音响器材……这里……，总之要建三个项目”。从规模效应专业化的原理来说，三个项目会降低每个项目的规模效应，但最重要的是600万台VCD项目的选在了一个错误的时机。当时，VCD的广告已铺天盖地，VCD市场已完成了成长阶段，进入全面爆发阶段。根据价值=需求/商品量，当时的VCD由于商品量的增加，已进入价格竞争阶段。所以此时，作为VCD生产厂家正是回收成本、获得利益回报和准备退出市场的时机。而爱多VCD生产线的建设过程，正是VCD市场日趋饱和的过程。等到VCD从生产线下来，再进入市场，已经进入整个行业产能过剩、微利或亏损的市场状态。事实是，爱多在一年后，由于资金链出了问题，亏损、倒闭。随后几年，随着人们生活水平的不断提高，品质需求替代了功能需求，DVD随着规模效应不断降价、普及，VCD退出了市场。胡志标“复出”后，曾到多家机构和学院游学，他向媒体表示，在上课时，就多次遇到教授在讲爱多的案例—当然，教授们并不知道他就坐在台下。胡志标称，很多人都是从不同的角度去分析爱多，学财务的从财务的角度，学法律的从法律的角度，学零售的从零售的角度。但他并不认同很多人的分析，包括那本曾风靡一时的经管书籍《大败局》（此书收录有爱多的案例）。不管是教授还是媒体，抑或是外界的观察者，在分析爱多时，都在分析爱多是如何失败的，几乎没有人专门从胡志标和陈天南之间关系的角度去剖析爱多。事实上，胡志标和陈天南关系的演变，值得很多创业者去思考、借鉴。在创业初期，两人配合得很好。而从1997年起，随着爱多走上正轨并广为人知，两人之间的关系开始发生了变化。最初，陈天南是失去了决策权。“标王事件”、“阳光行动A计划”、“阳光行动B计划”、对抗新科……事后证明，这些决策都关乎爱多的生死，但作为和胡志标平等的大股东，陈天南却不能插手。这让陈天南对胡志标失去了信任，这也是为什么当胡志标让陈天南停止爱多工业城项目时，陈天南会解读为当初让他负责该项目就是为了将他支走，从而让爱多变成胡志标的“一言堂”。从1998年开始，胡志标基本上独揽大权，财政大权则由自己的太太林莹掌管，这自然助长了陈天南的不满，也给他带来了不安全感。因此，当陈天南得知，爱多已负债累累，胡志标又私自成立子公司，而答应退还的5000万元股金又没有兑现时，便认定胡志标是在转移资产，随后，就以律师声明的方式给予了胡志标致命的一击。在胡志标和陈天南的关系上，胡志标始终没有对外解释两人分裂的原因。陈天南曾对个别媒体讲述过和胡志标相识、合作、分手的经历。从经验来看，单方面的叙述是需要审慎对待的，我们不能断定，错误和责任完全属于胡志标。但从可以认定的事实来看，胡志标主要犯了两方面的错误。一是没有体现对创业伙伴的尊重。毫无疑问，在爱多的成长过程中，胡志标的企业家才能发挥了重大作用，其贡献也远大于陈天南，但并不意味着可以因此而漠视陈天南。从股份结构上看，陈天南和胡志标同为第一大股东，这有着清晰的法律界定。胡志标无视陈天南的权益，认为自己集总经理和法人代表于一身，就可以自由支配企业，显然是过于自我了。二是在处理合作关系上选择了错误的处理方式。胡志标是否可以让陈天南离开？答案当然是肯定的。问题是胡志标完全可以采取比较温和的方式，例如让陈天南退股、让陈天南负责其他业务或创办其他企业等。但胡志标却采取了独揽大权，排除异己的“权谋之术”。“好聚好散”永远是创业伙伴应该追求的目标。在合作时，就应该依靠契约精神和信任“风雨同舟”。当发现彼此不合适时，也可以在满足创业伙伴合理权益的条件下，友好地分手。三从企业的五大职