制造资源计划MRPⅡ

制造资源计划MRPⅡMRPⅡ的形成（三个阶段）一、为了解决库存量高的问题，1965年美国管理专家一起提出了物料需求计划（Material.Rquirement.Planning,简称MRP）即根据产品的需求情况和产品规格结构，确定原材料和零部件的需求数量及订货时间，在满足生产需求的前提下，有效降低库存。第一阶段物料需求计划随着计算机技术的发展MRP管理思想借助计算机这一强有力的工具，发展成为有效的管理方法。MRP系统建立在两个假设的基础上：一是生产计划是可行的，即假定有足够的设备、人力、资金来保证生产计划的实现；二是假设物料采购计划是可行的，既有足够的供货能力和运输能力保证完成物料供应。第二阶段闭环式的MRP能力资源和物资资源总是有限的，为了使计划与能力相平衡，后来的研究者在70年代，在MRP的基础上增加了能力需求计划，使系统具有生产计划与能力平衡的过程，产生了闭环式的MRP，它能适应主生产计划的改变，也能适应现场情况的变化。闭环式的MRP引出的问题？闭环MRP系统中的生产计划的确反映了实际情况，为什么不能进而用货币单位来表示销售及经营情况？（开始引入了成本核算、经营规划子系统。）第三阶段MRPII三、80年代发展了MRPII（Manufacturing.Resources.Planning制造资源计划），MRPII在闭环MRP的基础上增加了经营计划、销售、成本核算、技术管理等内容，构成了完整的企业管理系统制造资源计划。这时企业资源不仅是材料，人力、资金、设备和时间也被看成企业资源，并加以控制。MRPⅡ的工作原理MRPⅡ中，计划从粗到细，从一般到具体，分成五个层次：第一层：企业的经营计划第二层：生产计划大纲第三层：主生产计划第四层：物料需求计划第五层：车间作业计划五个层次就是从不同的角度解决生产管理中三个共同问题：（1）确定生产目标（2）确定生产所需的资源（3）缩小能力需求与可用能力的差距第一层：企业的经营计划企业的经营计划是计划的最高层次，使企业总目标的具体体现。在这一计划中，企业的最高决策层根据市场调查和需求分析、国家发展规划政策、企业资源能力和历史状况、竞争对手情况等有关信息，制定企业的中长期发展规划，即确定在未来2—7年中，企业产品品种、市场份额、产品年销售额、年利润、生产率等。第一层企业的经营计划是以下各层计划的基础。第二层：生产计划大纲生产计划大纲的任务是根据经营规划，确定未来1—3年内，每年、每月生产多少产品和需要的资源。第三层：主生产计划主生产计划以生产计划大纲为依据，把最终产品的数量和交货期分布于每一时间段上，并在生产计划和可用能力之间做出平衡。第四层：物料需求计划物料需求计划是根据最终产品的数量和交货期计算零部件和材料的需求数量及时间，确定自制件的制造订单下达日期，并对可用资源与资源需求作进一步的平衡。第五层：车间作业计划车间作业计划则根据MRP生成的零部件生产计划编制工序排序计划。.MRPII的适用性MRPII对于制造业是普遍适用的。关于这一点，经常有人发生疑问。由于制造业有着众多的行业和数不清的产品，所以，发生这样的疑问是不奇怪的。要回答这个问题必须从制造业生产管理的本质规律出发。从以上的介绍可以看出，制造企业的生产管理要循环往复地回答以下4个问题，即：A：我们将要生产什么？B：我们用什么来生产？C：我们有什么？D：我们还应得到什么？这4个问题可以分别由主生产计划、物料清单、库存记录和物料需求计划来回答，它们共同构成了一个基本方程式，称为制造业基本方程，这个方程可以用如下的概念公式来表示：A×B–C=D在网络经济时代，企业的市场环境已发生了根本的变化，主要体现在：90年代以来，企业生存与发展的一些重要因素（3C）发生了很大的变化。顾客(Customer)；竞争(Competition)；变革(Change)为此，企业必须要进行3R：即管理思想上的革命(Revolution)管理模式与流程上的重组(Reengineering)管理手段上的更新(Reform)ERP的发展背景企业资源计划(ERP)ERP概念的提出MRPⅡ系统已比较完善，应用也已相当普及，但其资源概念仅局限于企业内部，在决策支持上主要集中在结构化决策问题上。面对国际化的市场环境，MRPⅡ已无法满足企业对资源全面管理的要求。MRPⅡ逐渐发展成为新一代的企业资源计划系统，（EnterpriseResourcePlanning即ERP）目前，ERP已成为企业实施信息化管理的最普遍的实现形式。ERP系统的结构ERP在MRPⅡ原有功能的基础上，向内、外两个方面延伸，向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统，向外则增加战略决策功能和供应链管理功能。ERP对供应链的有效管理主要体现在以下2个方面：1.体现对整个供应链资源进行管理的思想2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想1.体现对整个供应链资源进行管理的思想现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP管理思想表现在两个方面：精益生产方式（LEANPRODUCTION)由美国麻省理工学院提出了精益生产的概念，其核心是在需方主导物流和需方决定供应物品的品种、数量、到达时间和地点的基础之上追求尽善尽美。精益生产遵循以下原则：强调集体协作，实行团队作业；强调信息的沟通和交流；有效的利用资源和消除浪费；不断地对生产过程进行改进和完善。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工种SE（SimultaneousEnginering）”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量，多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。“敏捷制造”思想（1）在资源管理范围方面的差别：MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERP系统在MRPII的基础上，将客户需求和企业内部活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上所有环节进行有效的管理，这些环节包括：订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人力资源管理、实验室管理、项目管理等。ERP与MRPII的主要区别（2）在生产方式管理方面的差别：MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。从90年代初期开始，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等成为企业主要采用的生产方式，单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业在生产管理方面的灵活性要求。（3）在管理功能方面的差别：ERP除了MRPII系统的制造、分销、库存及财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备管理；支持对业务处理流程的管理。（4）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别：企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统利用完善的组织构架，可以支持跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。（5）在计算机信息处理技术方面的差别：进入市场的新一代ERP系统都能充分利用因特网及相关技术，这使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户机／服务器（C／S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet／Intranet／Extranet、电子数据交换EDI，此外，还能实现不同平台上的相互操作。（6）在应用范围方面的差别：MRPII系统一般只应用于制造型企业，而商品化的ERP软件系统的应用范围则超出制造型企业的范畴，适用于许多类型的组织，如：银行、保险公司、零售业、石油化工、政府部门，等等。ERP的内容在发展实现ERP与CRM、SCM整合在ERP中增加商业智能、决策支持、数据挖掘、电子商务等功能。补充SAP公司的企业管理软件非常受到欢迎。今天取得很大成功的联想和海尔都用了SAP公司的产品。金蝶国际被微软誉为“大中华区最佳独立软件开发商”和“优秀行业合作伙伴”。金蝶以10%的市场份额稳居国内ERP厂商第一。SAPR/3应用系统R/3系统FI财务会计CO管理会计AM资产管理PS项目系统WF工作流IS行业解决方案MM物料管理HR人事管理SD销售和分销PP生产计划QM质量管理PM工厂维护供应链系统财务系统客户及工业部门的特殊要求人力资源R/3系统SAPUtilitySAP公共设施SAPAutomotiveSAP汽车行业SAPChemicalSAP化学工业SAPConsumerProductsSAP消费品行业SAPManufacturingSAP制造业SAPRetailSAP零售业SAPHigh-TechSAP高科技行业SAPPharmaceuticalSAP制药行业SAPInsuranceSAP保险业SAPTelecommunicationsSAP电信行业SAPOil&GasSAP石油天然气工业SAPHealthCareSAP医疗保健行业SAPAerospace&DefenseSAP航天国防工业SAPPublicSectorSAP政府业SAPBankingSAP银行业行业解决方案ERP成功应用＝有准备的企业＋合适的软件＋有效的实施如何成功实施ERP系统“如果你需要一台新机器，没买，到头来你还是付了代价，却没有得到这台机器”———亨利·福特假设一家企业生产某个产品的成本是1000元，年产量1万个。有台新机器的售价是95万元，可使生产成本降低为900元。如果这家企业花95万元买了这台新机器，每年可节省生产成本100万元，因而等于收回了购买新机器的成本。如果这家企业没有买这台新机器，表面上他没有付出95万元的机器款，但由于其生产成本较高，因而也没有省掉100万元（同样付了这95万元的新机器款，却没有得到新机器）。中小企业也应当实施ERP系统！中小企业怎样实施ERP系统？“不上ERP是等死，上ERP是找死”———柳传志中小企业实施ERP系统的过程，是企业的一次“健康检查”。抛开ERP系统的优劣，企业若不能成功实施ERP，主要是因为三大问题：一是制度不规范；二是人才不足；三是基础数据管理不善。对于一个真正想搞好企业的人来说，早些发现这些问题而尽力去克服它，才是正确的态度。在“整体规划，分步实施”的原则指导下，选择适合中小企业的、同时能支持企业信息化管理长远发展的ERP软件商提供的解决方案。中小企业实施ERP系统的原则：SAP公司：SAPBusinessOne；用友公司：U8；金碟公司：K3；和佳公司：和佳ERP适合中小企业应用的ERP解决方案：