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绝对销售——小天鹅中央空调销售人员沟通课程无锡意派管理咨询有限公司我们要将学员分为4个小队每个小队选出自己的队长并通过集体的智慧设计出：1队名2队徽3小队口号让我们的团队充满激情与战斗力！今天我们能学到什么？认识营销对于你的机构成功与否的重要性明确自己的责任及如何开展工作评价你的业绩执行力对于团队目标实现的重要性评价你的团队分析你的客户和顾客如何面对你的竞争对手……（宝马）营销的概念营销的概念涉及到三个方面客户倾向利润倾向总体努力工作推销员销售经理首要职责联系业务培养销售力量工作关系独立工作通过别人角色运动员教练在管理过程中的作用不必要必须将公司的计划推销给销售代表职责范围客户访问/推销/服务培养销售力量/招聘、选择、培训、激励、薪资/下属单位管理/会见主要客户/处理信件/与其他部门协作销售经理的职责营销管理——及时发现客户需求和竞争趋势的变化战略销售管理——根据经营战略和经营计划来制定销售方案和销售战略战术销售管理——培养一个高效有力的销售团队实施你的销售方案控制销售管理——跟踪和控制每天的业绩和成果工作选项应该由谁做自己原因1、准备个人销售预测（填左方序号）2、进行客户记录3、跟踪客户的问题4、客户访问安排5、确认预期客户6、向客户提供技术资料7、准备报价8、销售访问计划9、追踪客户投诉10、追踪大宗客户11、提出建议12、追踪延期定单13、结清帐目小组讨论：游戏：自我中心意识测试你们可以讨论任何话题，但游戏的规则是不能用“我”这个字时间（2分钟）讨论：1为什么我们中间有那么多人在交谈中避免使用“我”字有困难？2当你和一个每句话都以“我”字开头的人交谈时，你的感觉如何？3我们如何调整我们与他人的交流方式，以便更好地关注他人？4如果在交谈中你没有用到“我”字，你是通过什么样的策略做到的？在工作与社交场合中，你能更经常地使用刚才的方法吗？作为销售经理你的管理是否有效？无思维的管理导致的无效管理A对工作自己没思路，依赖外人去想B自己不去想思路，依赖下级去想C人脑不动动电脑，以手段代替结果D工作没有明确的目的要求，依赖表格无成果要求的管理导致的无效管理A将手段的实现等同于效果的实现B将形式表现的成果等同于成果本身C将局部成果等同于整体成果思维静止导致的无效管理A曾经有效的管理没有随环境变化调整变成了无效管理B曾经有效的管理在阻力面前变成了无效的管理C曾经有效的管理由于制度的偏差导致无效管理销售经理的管理技巧管理技巧区域管理预算销售会议业绩评估招聘/选择培训法律/纪律问题记录时间管理领导技巧激励认知指导奖励沟通创造最佳的工作环境与人相处的技巧语言/非语言交流技巧关系神经语言设计评估你的业绩1、对全局销售策略的理解（分数）2、对各细分市场销售战略的理解3、将销售战略传达给销售人员4、帮助推销员制订各自市场和区域的销售计划5、为推销员规定目标6、与推销员建立和谐的关系7、指导和训练推销员所花的时间8、协助推销员开发新客户9、察看推销员的客户拜访计划10、帮助推销员根据潜力对客户前景分类11、评价推销员的客户报告12、为推销员提供适当的市场信息（分数）13、确保推销员得到了激励14、将评估体系与公司和地区目标联系起来15、招聘优秀员工16、用适当的方法培训员工17、自我阶段性训练18、将推销员的想法与管理层进行交流19、长期性的区域计划20、调整其他的市场事物注：1=从不2=极少3=有时4=经常5=总是思考作为销售经理，你的长处是什么？作为销售经理，你的弱点是什么？你有必要提高或改进那些技巧？控制你的时间/提高你的效率如何分配你的时间销售活动（36.6%）与业务人员进行客户拜访亲自向客户推销处理问题根据客户的特殊需要进行决策增加客户订单的数量人事活动（20.4%）培训推销员建立业绩标准策划和举办销售会议为推销员提出解决问题的建议招聘和选择新的推销人员修订区域销售的具体规定评价薪资项目预测所负责的区域未来的人员需求营销活动（18.5%）分析销售数据向推销人员传达公司的信息消化管理方面的知识和信息总结管理中销售和客户信息评价竞争形势预测所负责区域未来的销售情况评价区域市场占有率以及销售人员的区域协作情况建议进行价格、交货、安排、产品的调整或者建议开发新品管理广告或其他非销售的宣传活动财务活动（7.4%）分析销售费用数据控制存货成本控制各办事处运作成本关注地区中与利润有关的费用倾向制定预算对地区所需要的其他费用支出提出建议管理活动（18.2%）管理外地办事处记录同不满意的客户打交道撰写地区运作中各方面情况的报告学会SWOT分析分析（分组讨论）企业的优势企业的劣势潜在的外部机会面临的挑战评价你的团队我们好做生意吗？容易联系容易提供信息容易订货做出合理的承诺我们是否达到了自己制定的标准？具体实际的说说而已根本不知道还有一个标准我们履行承诺吗？对于产品的质量送货安装培训服务我们反应及时吗？我们倾听我们做出实际反馈我们把每个客户都视为一个独立不同的公司或个人我们互相合作吗？共同接受抱怨分享信息共同做出决定令顾客满意分析你的客户客户资料记录购买中心（有影响的人/决策者）客户所购买的产品购买行为（影响因素）客户潜力（客户份额/销量）客户目标（长期/短期）客户需求竞争（所占客户份额/优/劣势）客户优先（供应商优势/不足）问题/机会销售目标（目标/期限）场景模拟：客户拜访客户谈判中你必须拥有的4种思维模式①配合型：看相同点（因此，应先肯定顾客们的成功经验，然后，引导新的产品以及服务）②同中求异型：60%的人属此。先肯定2种方法相同，再提出不同③异中求同型：先肯定不同之处，承认“不足”之处，然后求同④折散型：转移问题的焦点，抵抗一切外界的竞争压力分析你的竞争对手竞争对手资料信息建立竞争对手的市场份额确认竞争对手的主要客户竞争对手的内在优势竞争对手的外在优势*目标细分市场你的公司估计竞争者市场份额产品潜在的购买量销售量市场份额12345其他ABCD趋势*竞争对手内部分析细分市场_________公司名称________品牌________类别优势弱点人力资源营销途径定价原则促销工作顾客形象顾客服务财力产品研究与发展制造/设计能力*如何将你的产品或服务与你的竞争者区分开来创造差别优势用“诱惑点”来创造区分优势用准确的定位来创造优势分组讨论：我们将要聚焦于哪些细分市场？/顾客群——目标顾客同我们竞争这些客户的对手是谁？——目标竞争我们怎样才能促使他们购买我们的产品？——核心战略分组讨论：如何设计我们的产品介绍？你是谁？我为什么听你讲？听你讲对我有什么好处？为什么我应该购买你的产品？购买产品的5-10大理由为什么我不应该购买竞争对手的产品？为什么我现在就购买产品了解购买者小游戏请将纸牌尽可能的垒到最高，我们将在指定时间里以高度作为标准评选出胜出的小队！执行的定义“缺失的一环”公司没有实现预定目标的主要原因公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划结合起来的一种途径执行力的含义如果用一句话概括（小组讨论）没有任何借口NoExcuse!（美）费拉尔.凯普执行力对组织的重要性执行力对组织的作用（东北日资企业—海尔1984.86.1.3—王府井1996麦肯锡-安达信-麦肯光明）执行力的内涵目标意识——以身作则——高效执行力的构成要素*可执行战略三株1995*有效的工作计划系统*合理的组织结构*人才保障系统华凤-TCL*有效的控制*组织文化保障（IBM-国际营销艺术）（罗兰贝格方法）制定明确的任务陈述发挥任务陈述的作用正确的进行组织外部与内部分析明确用户、公司的产品和服务、公司的市场、技术水平、对生存发展获利的关心公司理念、自我概念、公众形象、对待员工的态度发挥集体的智慧让组织成员钟情于企业的任务陈述落实任务陈述的的方针SWOT分析PEST分析——优化组合分析——外部因素分析制定可执行的战略评价战略的可行性评价战略的适用性评价战略的可接受性有无足够的资金支持（巨人集团94-96）组织的能力（海尔）组织的营销能力（《今日美国》埃米洛.阿斯卡拉加-国民1991）是否利用了所有有利资源（海尔）通过分析后发现的问题（劣势、威胁）解决到什么程度（亚细亚1989-5-7-9000-1990-1.86-50）从利润的角度看组织的财务状况将会怎样？财务风险（流动性、偿债能力指标）将会怎样变化？组织与外部利益相关者的关系是否需要变动？组织的环境能否接受此战略？一个有执行力的组织模式OCE日清日高管理法目标体系日清控制体系有效激励体系目标的互认性目标的科学性目标的动态性目标的分解指标具体，可以度量目标分解，责任到人管理不漏项目标的执行与控制目标的动态管理目标的协调一致（顺序）建立人才保障系统人才对组织执行力的重要性有执行力组织的人才保障系统1招聘和选拔合适的人才（个性）2如何使用人才（联想-赛场-跑道-规则）3人才的培训和发展4有效的激励员工工作的激励员工薪酬的激励哑铃型进行有效的控制（哈勃事件1990-15年-15亿-94.5-1981）控制对组织执行力的作用有效控制系统的构成要素合理的设置控制过程采用合适的控制方法——前馈控制（6-FMEA法-普氏法）如何使控制系统发挥作用1合理的设置控制过程2采用恰当的控制方法3良好的沟通系统1建立标准2评定成绩3纠正偏差执行力实施锦囊信任是好的，控制是更好的——列宁有文化的组织未必成功，但没有文化的组织注定失败——哈佛商学院使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么——彼德.德鲁克在绝望中寻找希望，人生终将辉煌——北大校训世界上最好的计划从不阻碍或者为难任何人——文斯.隆巴迪让兔子去赛跑，别让猪唱歌。——吴晓光你不会授权，你将不会被授权。你不会提拔人，你将不会被提拔。——联想管理口号过去的人才管理把人视做蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看做是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。——蒋北麒要么变革，要么死亡——杰克.韦尔奇有什么样的战略，就应该有什么样的组织结构。然而这一真理往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组织结构来实施新的战略。——戴尔.麦康基为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益——TCL的组织宗旨