伊莱克斯的精英营销之道

伊莱克斯的精英营销之道这真是一个令人慕的数位：从今年２月到７月短短几个月，伊莱克斯的空调销量已达１５万台。零售终端的统计资料是，到７月底卖出１１万台。“我们追求的整体利润（所有産品的平均利润）是２５％３０％。”在公司２００１２００２空调经销商大会上伊莱克斯（中国）公司总裁刘小明说。事实上，伊莱克斯已经在家电业这个目前普遍利润较低的领域取得了令人慕的利润率。之所以能够获得这麽高的利润，用刘小明自己的话来说就是“这主要是从效率中‘挤＇出来的。”但这“挤”也得看怎麽“挤”，伊莱克斯对此当然是有自己的一套。産品组合创造高额毛利率很多家电品牌的産品扩张，都失败於“线性思维”。不断地引进、生産，结果只能是引起産品积压、价格战连绵，最後是全行业面临亏损！“这就是爲什麽空调业一啓动，就成爲‘价格战＇舞台的原因所在。”刘小明说，“而伊莱克斯一进入空调业，首先把目光放在了‘精英营销＇上：首先，伊莱克斯的终端销售别出心裁，没有铺太大的网，而是只选择销售潜力最好的卖场，其他店乾脆放弃。所以，销售质量非常好；其次，不扩大库存‘虚报＇销量，应收账款只有５％，资金一年可周转十次，而国内做得最好的海尔，应收帐款也在２０％左右，有些品牌甚至达到５０％左右，资金一年只能周转一两次；第三，産品组合的毛利率很高，同时实现销售最大化和利润最大化。”在陈小明看来，産品组合是一门很大的学问。“伊莱克斯把産品分成三类：形象産品、利润産品和走量産品，研究每个店的消费群及这个消费群的消费习惯和消费水平，再根据我们实际成本应用专门软体，拿出一套最好的産品组合方案。比方说，假如２００升的冰箱，成本１０００元，２５０升成本则应该是１１００元，成本只提高１００元但卖价却会升值５００元以上。也就是说，冰箱容积越大，利润就越高。据国家资讯中心统计，伊莱克斯在２００升～２３０升这个‘段位＇的冰箱中销量是占第一位的。也就是说我们的利润型産品卖得最好，而其他品牌还在追求量，而不是整体利润。一个公司的投资回报率是这样一个公式：投资回报率＝（销售金额／库存）×（毛利／销售金额），即毛利和库存之比。所以，你的毛利越高，库存周转越快，你的资金回报率就越高了嘛。所以我们是靠最佳的産品组合实现最佳利润组合和顺畅、迅速的运转来蠃得高回报的。目前很多品牌虽然销量非常可观，但利润却少得可怜，关键就是産品组合没有掌握好。”据刘小明介绍，産品组合还包括地区组合，如西北地区走量産品，华东地区走高档産品，也可以做时间的组合，旺季消费者首次购买，主要以经济型和小型爲主，淡季多爲新换代，追求变化，买形象産品的消费者较多。其实总公司给每个分公司也订下産品组合的目标，如某一月走量産品占４０％，就需要做一些调整，走量産品到３０％时，利润産品的份额提高，全体的销售额上来，毛利率自然增加。价格管控：让经销商有钱可赚刘小明到任伊莱克斯後，首先进行了工厂内部的産品、人员、管理思路、营销思路的全面改革。在重视零售终端的思路部兵排阵後，刘小明认爲，只有让给销售商更多的利润，才能激发他们的销售热情。刘小明对记者介绍说，当时，国内主导品牌是多头进货，商场和经销商利润很低，伊莱克斯从一开始就扭转了这一局面，它让人们相信经营家电应是有利可图的。据刘小明介绍，目前中国家电企业都是出厂价加运费，这种做法主要是爲了减低税务的压力，运费算在价格要有１７％的增值税，但是实际这麽一做，每天都要计算发货量，非常混乱。更大的问题是不能保证价格体系的稳定。一个经销商从湖南拿到存货，可以自己运输，也可以找运输公司，也可以由厂家自己来运输，哪里好卖就卖了，甚至一出厂就可以卖掉，这样就容易形成“串货”，没办法管理价格体系。因爲有些经销商并不想花时间、精力去开发自己的市场，看哪个市场好，就卖给哪儿。结果造成一部分经销商不劳而获，另外一部分经销商是劳而无获。而伊莱克斯一开始就实行到库价，价格中包含运费，这样增值税稍微高了一点，但是整个价格体系非常明确。保证了一个地区大家都以一个同样的价格进货。另外，伊莱克斯施行规定区域经销范围的制度，经销商只能在规定的区域销售。産品出厂时都有电脑条码，如果在区域外发现货被卖掉了，电脑能立即检索出来。这样经销商真正在自己的区域辛勤开辟市场。而不是想占有别人的劳动成果。事实上，许多家电企业都有这样的返利制度，比如说经销商一年销售两千万元获得３％的返利，做一千万有２％的返利。不少大经销商利用企业的返利政策提前预支，拉低价格出货。如果在同一市场，规模不同，从第一台开始竞争就不平等，这样没有办法维持很好的价格体系，而且往往造成大户吃掉小户。对此，刘小明另有办法加以控制，即伊莱克斯的返利制度是阶梯性的，在每个阶梯上经销商都是平等竞争的：假设一百万是１％的返利点，一百万到二百万是１２％，以此类推，这样价格差被减少了，大户和小户之间和平共处，关键是价格体系稳定了。在消费者心目中“镀金”之前，国内一家着名的家电企业曾经说：一定要打败伊莱克斯，对於此种言论，刘小明认爲，打败对手是没有任何作用的，伊莱克斯无论对手是谁，始终关注的是消费者。只要在消费者心中“镀了金”企业想不做第一都难。然而要想真正得到消费者的认同也不是一件容易的事情，但伊莱克斯认爲有两点是非常重要的：一是让消费者购买系列产品。二是注重消费者的口碑宣传。伊莱克斯在中国的市场行动从冰箱起家，每年都会推出让市场耳目一新的産品系列：新静界系列、省电奇冰系列、自选系列┅┅伊莱克斯空调也不例外：在中国甫一亮相，就以新颖的造型、独特的设计蠃得消费者的认可。面对新一年度更加激烈的竞争，伊莱克斯除推出两款凝聚欧洲最新抑噪技术、过滤杀菌技术的超静系列、新净系列和变频系列外，还将推出令人震惊的尖端空调産品──环境调节机。最近的一项调查表明，在伊莱克斯空调的新用户中，有３５％是伊莱克斯冰箱的用户。“麦肯锡对伊莱克斯的预测是：公司可以在五年之内形成１００多个亿的规模。但我个人认爲，销售量或是销售金额其实没有任何意义。我们更关注的是顾客满意度。谁拥有消费者的心，谁就拥有了市场。从另一个角度说，这也就是企业的核心竞争力。因爲消费者口碑和购买系列产品才是扩大消费群的最好方式。”刘小明对记者说。空调要走差异化的渠道对於记者的伊莱克斯冰箱主要抢得的是高端品牌还是低端品牌的市场份额的问题，刘小明肯定的回答是高端的。对於渠道刘分析说，“目前我们基本上是三种业态──大卖场、传统百货和连锁店都进入了，包括国美、苏宁等现在炒得比较火的所谓家电流通大腕儿。但我们与国美没有签全国性合同，都是各地分公司与当地国美店直接签。因爲虽然国美现在发展比较快，但毕竟从整个市场的总量上来看还没有取得绝对的优势，如果在全国范围内给它很大的扣点，势必会影响其他渠道。”记者很感兴趣是不是伊莱克斯冰箱的销售网路已经铺开，空调利用了现成渠道呢?刘说，空调因爲本身渠道的差异化，它更多（约占总量的５０％～６０％）是以专卖的形式出售的，在商场也与冰箱分成两个柜组，所以我们的销售策略和格局也是根据这种客户的差异化来拟定的，即冰、洗是一条线，空调则走另一条渠道。对於未来的计划，刘透露今年在空调和洗衣机方面有一些购并计划。目前伊莱克斯空调的産能是５０万套，我们正在物色收购第二家厂，目标基本锁定在四家厂中，广东的、华东的都有，还没有最後落实。