公司顾问式销售体系

某某公司营销管理体系1术语解释•销售工程师：指销售部的销售人员•售前支持人员：指售前支持部（见销售部组织图）内的工作人员•顾问式销售核心团队：2目录¶建立顾问式销售模式¶销售部组织模式¶销售部激励政策¶销售部预算¶销售定价政策与报价政策¶行动计划3某某目前的销售体系无法支撑战略的实现原来的销售模式需采取的措施•客户群体定位选择有问题•客户满意度低•以产品为中心的思想•对型号无选择•对技术方案无选择•安全标准无选择•性价比低•价格所包含的增值方案没有体现出来•销售工程师孤军奋战（得不到内部其它部门支持），业绩差，人员流动大，费用比例高•没有建立以客户为中心的思路，部门间配合协作不畅•缺少有力的市场和营销策划的配合•明确客户定位，瞄准急剧膨胀的专业押运市场•以全国重点城市标杆客户为核心客户，辐射重点地区•把为核心客户定制的方案转变成为标准产品，向其它重点客户推广•让客户参与解决方案的设计，通过模块化设计，实现灵活定价，并充分揭示为客户的增值•通过增值服务也可以实现产品差异化•顾问式团队销售•明确各部门在售前阶段的配合，并进入KPI考评•品牌运作和建立行业标准的努力顾问式销售模式4某某的顾问式销售模式应充分体现公司整体资源在客户端的整合支持公司高层研发部生产部门财务部商务部后台支撑售前支持部顾问式销售核心支持团队销售团队商务部合同评审和合同执行小组售后服务部客户组织和协调各部门执行售前支持计划给后台部门下定单，并随时获取定单执行信息与客户沟通5顾问式销售将通过模块化的解决方案满足客户需求整个公司将由传统的制造商转型为系统供应商—“销售”以客户为中心，做定制化（Dell模式）—“供应”以模块为中心，采取包括自造、外购、外协、系统集成等各种方式，为客户提供一系列产品+服务的模块销售（前台）供应（后台）客户以客户为中心销售定制化以模块为中心供应模块化这种模式难以模仿，将使四维-约翰逊成为行业中无可替代的行业标准缔造者评价说明专业运钞车融资、贷款管理模式获得指挥中心的GPS系统频道售后服务商业计划四维解决方案模块6–一系列运钞车和安全产品市场推广活动•五大核心客户和重点客户所在地区•邀请客户人员、客户的客户、相关主管政府部门•目的是传达“某某的解决方案就是服务专业押运市场的标准，我们和专业押运公司/行业共同成长。”–影响政府、公安政策，依赖政府支持•财政部金融贸易司•公安部三局/处•人民银行金融保卫局•建设银行–与行业协会、客户、供应商建立合作伙伴关系–以客户需求为核心的产品解决方案•上海保安公司•深圳威豹•中保协•怡和securicor•底盘生产厂家•联合投资•办班•利益共同•替代投资•输出管理•出国•建立标准•为政府服务顾问式销售将通过一系列的市场推广和公关活动建立服务专业押运市场的技术标准和品牌7目录¶建立顾问式销售模式¶销售部组织模式¶销售部激励政策¶销售部预算¶销售定价政策与报价政策¶行动计划8顾问式销售以客户为中心，核心客户、重点客户和一般客户的需求和对销售组织的要求各不相同客户类型对四维的价值客户需求销售策略对销售组织的要求•核心客户–上海–深圳–青岛–北京–人行–*农金（由大客户支持部门管理）•重点客户–省会城市–直辖市–经济发达地区•一般客户•帮助四维-约翰逊确立四维专业运钞车在专业押运市场中的行业标准•市场占有率和利润•利润•上海—协助对外扩张，成为行业领先者•深圳—协助对外扩张，成为行业领先者•青岛—协助对外扩张，成为行业领先者•北京—协助对外扩张，成为行业领先者•人行—共同确立行业标准•为客户提供盈利模式–提升管理水平和盈利模式–提供GPS系统–需融资服务•提供长期、全面的服务•建立战略合作伙伴关系•为客户提供多方面的定制售前解决方案•专业的客户服务团队•对复杂售前解决方案的制定团队•专业的销售攻关团队•销售团队的顺便操作•成本最小化•同重点客户9•了解客户信息•维护客户关系，包括大客户的维护•完成销售任务•提供销售资料和方案支持•10+4（江苏办）人销售部组织模式职责销售总监售前支持部销售部销售任务顾问式销售核心支持团队人数•协助提供销售资料和方案支持•维护政府和大客户关系并协助销售工程师向客户提供管理输出等解决方案实施•完成融资解决方案的开发工作并负责协助销售工程师向客户提供方案实施•组织协调售前工作流程•组织完成市场推广工作•客户和销售工程师的培训•销售部助理职能–销售信息管理–合同文本管理–销售部报销管理•3+1(孙宝儒顾问）人•420辆售后服务部•制定售后工作规范和流程，并负责实施或监督实施；•负责售后客户跟踪及客户反馈信息收集、汇总•负责售后客户服务•3人10顾问式销售流程参与人员•销售工程师•售前支持部售后服务签定和执行合同商务谈判销售行动售前详细方案项目分析信息收集•售前支持部•销售工程师•销售工程师•销售工程师•商务部•售后服务部负责人形式结果•所有与客户产生接触的部门和个人•售前和销售支持人员•售前支持部•顾问式销售核心支持团队•销售团队•销售工程师•由顾问式销售核心支持团队•公司内部所有与售前立项方案相关的人•商务部•方总、陈总•方总、陈总•所有生产部门•财务部门•所有生产部门•电话•拜访•顾问式销售核心支持团队会议•销售部售支持会议•由售前工程制定行动计划和预算•由顾问式销售核心支持团队审批售前立项•拜访•关系攻关•市场活动•技术研讨•商务谈判•商务部组织合同评审•销售团队签定合同•商务部监督合同执行•订单执行负责人执行合同•客户信息管理表•售前解决方案•立项审批后的售前详细解决方案•客户信息管理表•汇报•合同草案•合同及合同执行计划•售后服务登记表•远程服务•上门服务11由售前工程师主导和销售团队全面参与的售前工作流程在销售工程师的配合下，售前支持人员组织并协调后台和顾问式销售核心支持团队的各种资源，完成已立项的售前支持项目售前支持人员决定并组织顾问式销售核心支持团队会议，确定解决方案销售团队向售前支持部提出售前支持请求售前支持人员将解决方案细化为行动计划和预算立项，然后交顾问式销售核心支持团队批准立项，立项书由售前支持部、销售部和财务部各保存一份12顾问式销售核心支持团队的组成和职责人员组成•队长：•临时组员：销售工程师、技术人员、生产人员、售前支持人员、商务人员、各部门经理、外部专家等职责•参加由售前支持部招集的顾问式销售核心支持会议，提供针对性的售前解决方案•审批由售前支持部根据售前解决方案细化的工作计划和预算立项•听取销售工程师和售前支持部对项目和客户进展情况的汇报开会时间•三个月一次：听取销售工程师和售前支持部对所有项目进展的汇报•每月一次：顾问式销售核心支持会议，提供售前解决方案•紧急情况下，不定期：顾问式销售核心支持会议，提供针对性的售前解决方案13客户信息管理表客户信息登记表客户分类号：客户名称客户地址负责人名称电话联系人名称电话总运钞车拥有量时间/数量时间/数量时间/数量时间/数量时间/数量各种品牌和车型比例客户股东情况客户总经理背景客户采购的决策过程和权力分配客户的关键需求客户采购计划年/计划年/计划年/计划年/计划年/计划竞争对手情况对手/情况对手/情况对手/情况对手/情况对手/情况进展情况时间/进展情况时间/进展情况时间/进展情况时间/进展情况时间/进展情况可能的解决方法时间/方法时间/方法时间/方法时间/方法时间/方法客户周边的幅射能力售前立项号14客户信息管理表的使用方法保存和监督完成负责人•销售助理使用时间•对于新客户，当确定为潜在客户时，应由销售工程师马上填写该表•每两周，应由销售工程师和售前支持部更新和补充该表的内容填写人•销售工程师•销售助理15销售管理职权范围折扣分级权限预算范围内的报销审批权限回扣审批与支付权限部门人事权限•部门人员出差需销售总监事前审批•招待费用的分级审批•销售总监，在部门或团队编制内，有招人、解聘、确定职位、调整职位等的人事权力•部门人员的薪资调整由销售总监与CEO共同决定•回扣金额必须在合同签订前审批–回扣金额＜5,000元/单台车销售总监陈宇明–回扣金额＞5,000元/单台车CEO方咏梅•回扣费用的分级支付–回扣费用必须在回款额已达到或超过90%以后支付–金额≤20,000元由销售工程师自行支付–金额＞20,000元销售总监或CEO出面支付•一级销售工程师•二级销售总监陈宇明•三级CEO方咏梅–招待费用小于500元销售工程师–招待费用为500~10,000元销售总监陈宇明–招待费用超过10,000元CEO方咏梅16销售管理职权范围（续）销售合同执行权限合同评审权限部门预算使用权限•在合同范围内的合同条款，由商务部负责监督合同（订单）执行•订单执行负责人负责订单执行•由销售总监审批后，递交CEO审批•根据合同的重要性或复杂性，由CEO决定是否再需通过评审会审批•其他部门的开支如需归属到销售部门，需经过销售总监批准•王总、方总、销售支持部因协助销售工作而使用的开支，也需经过销售总监签字方能列入销售部门预算的费用，否则将计入管理成本摊销17目录¶建立顾问式销售模式¶销售部组织模式¶销售部激励政策¶销售部预算¶销售定价政策与报价政策¶行动计划18销售部人员激励原则销售工程师•高激励•可衡量•销售工程师按销售额提成•人员按级别和贡献提成大客户部•中度激励•可衡量•较高薪•按表现给奖金售前支持部•中度激励•可衡量•高薪•按表现给奖金行政人员•低度激励•可衡量•按表现给奖金考虑原则具体激励原则销售部人员19销售工程师的薪资及激励办法说明•为了提升销售工程师的积极性，建议提成奖金按季度发放•为了降低公司风险，建议季度提成奖金根据销售工程师每季度的累计计划完成量情况发放，根据销售工程师当季度累计回款金额计算当季度应发奖金数额，预发当季度应发奖金的60%，余额至当年销售的回款全部到位再一次性总结算•年度应发奖金数额按照合同销售额计算•销售工程师的提成奖金与计划销售量的完成情况相关，季度预发奖和当年总结算的奖金额均按以下比例发放：完成销售量不足计划销售量的40%，销售工程师不允许提成完成销售量占计划销售量的40%~60%，销售工程师的提成比例为销售总额的0.5%完成销售量占计划销售量的60%~100%，销售工程师的提成比例为销售总额的1%完成销售量超过计划销售量的100%，在按销售总额1%提成的基础上，另发放超额奖•奖金发放的原则为：–实发奖金额按收付实现计算，收到回款占合同额的70%，则发放50%的奖金；收到全部回款之后，则发放剩下50%的奖金20销售的职级薪资序列单位：（税前月薪）人民币元基本工资岗位工资工资基本工资岗位工资工资基本工资岗位工资工资基本工资岗位工资工资SM342055806000CM342055806000MM342055806000SM242050805500CM242050805500MM242050805500SM142045805000CM142045805000MM142045805000SS342045805000CS342045805000MS342045805000SS242040804500CS242040804500MS242040804500SS142035804000CS142035804000MS142035804000SSR342035804000大客户工程师CR342035804000MR342035804000SA342025803000SSR242033303750CR242030803500MR242030803500SA242020802500SSR142030803500CR142025803000MR142025803000SA142015802000SR442028303250A342015802000SR342025803000A242010801500SR242023302750A14205801000SR142020802500提升原则其他原则销售工程师销售指标完成情况工作年限个人能力销售人员销售支持人员大客户主管大客户经理所支持的单的完成情况客户满意度及