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第五章出版营销战略的制定与选择第一节确立以市场为导向的营销战略根据西方发达国家的市场营销历史，市场营销观念的演进可大致分为五个阶段:生产观念阶段，产品观念阶段，推销观念阶段，市场营销观念阶段和社会市场营销观念阶段。2•生产观念•产品观念•销售观念•市场营销观念•社会营销观念旧营销观念或传统营销观念现代营销观念3（四）市场营销观念以市场为导向，以顾客需求为中心你要什么，我就生产什么4营销观念的假定市场供应丰富，供大于求5营销观念的假定这是我想要的！消费需求个性化、多元化资料：消费者的声音•日本电通的调查发现：•五六十年代，10个消费者只有一种声音•七八十年代，10个消费者十个声音•九十年代以后，1个消费者十个声音7营销观念的假定市场营销关键在于正确确定目标市场的需要和欲望现在这些新人类一族到底需要什么8经营思想顾客就是上帝，以顾客为核心啊！你是我的太阳是吗？9关注要点顾客需要消费者多样化的需要和欲望，使顾客得到满足10实现途径•顾客满意•顾客忠诚•关系营销•消费者行为•以用户为导向•服务营销11手段•非价格竞争•差异化•集中化•市场细分•目标市场选择•新产品•营销战略•营销策划12追求目标你满意吗？我永远都非常满意通过消费者满意获取长期利润13资料：比恩公司的顾客满意•美国的比恩公司是最成功的邮购商之一，它专门从事供应中下层的服装和日常用品。比恩公司仔细把它的外部和内部营销计划结合起来，它对顾客提供下列服务：•百分之百的保证•所有的产品我们保证在各方面给予100%的满意。向我们购买的任何东西如果证实不好，随时可以退回，只有你愿意，我们可以替换或退回你购买的价钱，或将退款计入你的信用卡的贷方。我们不希望你从比恩公司购买的任何东西是不完全满意的。•为激励员工很好地为顾客服务，在公司办公室周围贴上醒目的标语：•什么是顾客？•顾客是本办公室的最重要的人——不论是亲临或邮购。•顾客不是依靠我们…….而是我们依靠顾客。资料：宝洁公司的营销•宝洁公司的成功秘诀——消费者至上•1934年在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司；•70年代，成为最早一家用免费电话与客户沟通的公司•每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流•建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开发部，以求产品的改进•各种产品每年要做至少一次的改进和改良，力求从产品质量、配方及包装设计上满足消费者•1946年推出世界第一高效合成洗衣粉“汰渍”后，已做了60多次改进15推销观念和营销观念的关系•推销只是营销的一部分，营销的目的就是要使推销成为多余•推销要变得有效，必须以其他营销功能作为前提资料：丰田企业的经营哲学•顾客第一、销售第二、生产第三•有消费者才有销售者，有销售者才有生产者17局限性顾客厂商你怎么啦？你的需求太多了，我没办法活了在强调顾客需求的同时，忽视企业主动性需要18（五）社会市场营销观念以社会长远利益为中心资料:罗迪克美容院的业务•在1976年，安妮塔.罗迪克在英国的布赖顿开设了一家化妆品专卖店，名为美容院，现在发展到41个国家，共有700多家分店。美容院每年的销售成长率在60%至100%，在1991年达到.1.96亿美元，税前利润3，400万美元。她的公司只生产和销售天然配料为基础的化妆品并且包装是可回收利用的，该配料以植物为基础并经常来自发展中国家，以帮助他们的经济发展，所有产品的配方均非采用动物试验。她公司每年将一定比例的利润捐给动物保护组织、无家可归者、保护雨林组织和其它社会事业。由于公司的社会观念，使许多顾客乐以光顾，她的雇员和专营者还献身于社会事业.,罗迪克曾经这样评价道：我认为最重要的是，我们的业务不仅是头发和皮肤的保养，而且还应包括社会、环境和除化妆品以外的更广大的外部世界。20社会营销的假定（1）个人需求个人利益社会利益他人利益他人需求社会有各种不同的需求21社会营销的假定（2）诸位，我们应该满足谁呢？满足目标顾客的需求满足环境的需求满足社会的需求目标顾客、环境、社会的需求都要考虑22出发点目标顾客、环境、社会23经营思想公司利润消费者需求社会利益三者的权衡和满足24关注要点•公司•环境•社会•可持续发展25实现途径•环境保护•资源节约•绿色产品•绿色营销•营销伦理NOKLA、NOKTA、NCKIA26手段•生态保护•环保形象•原材料的节约•替代品•不可再生资源的利用•废物回收和利用•公平竞争资料：“环境经营”决定企业的竞争力•环保工作已经与财务能力、产品开发能力、市场活动能力并列，成为企业的竞争力之一，在竞争日趋激烈的时代，在环境问题上疏忽大意可能给企业经营带来致命伤。•有许多企业积极宣传自己在环保方面的工作，他们大多有了《环境报告书》；•如果造成环境污染，将失去消费者的信任，企业形象也将会受损；相反，环境意识强的企业正获得消费者的大力支持，“便宜”并不是消费者唯一的选择；•从长远观点来看，忽视环境问题的企业最终很可能被淘汰，如果削减环保成本，也许会在眼前的竞争或局部竞争中偶然获胜，但是如果因疏于采取环境措施而出现问题，将会付出沉重代价。背负这个代价的将是公司下一代员工，是下一代以后生活在地球上的人们。28追求目标顾客社会我们满意我们都满意我也满意通过消费者满意、社会满意获取利润二、确立以市场为导向的营销战略的基本原则出版营销是通过创造读者价值和满意来吸引读者并建立与读者的联系。但是，出版营销部门仅仅靠自己的力量是不能这项完成任务的。他们的成功依赖于出版企业的微观环境的其它因素——本企业的其它部门、出版市场中介、读者、竞争对手及各种公众因素。出版营销中介，是协助出版企业推广、销售和分配图书给最终读者的企业和个人。发行中介是协助出版企业寻找读者或直接与读者进行交易的商业组织和个人。他们从事的是推销、买卖，并不拥有对图书的所有权。新华书店、图书批发商、零售商。他们的工作方法效率和质量直接影响到出版企业产品的销售。出版企业在与中间商建立合作关系后，要随时了解和掌握其经营活动，并可采取一些激励性合作措施，推动其业务活动的展开，而中间商一旦不能履行其职责或适应出版市场的变化时，出版企业应该及时解除与他们的关系，寻找新的合作伙伴。储运企业是帮助出版企业储存和运输产品的专业组织，包括仓储公司和运输公司。出版企业从成本、运送速度和方便性等因素选择合适的储运企业，以便使出版物营销渠道的畅通无阻，实现最大的时间和空间效益。随着仓储和运输手段的现代化，储运企业的功能越发明显和重要。营销服务机构包括市场调查公司、广告公司、各种广告媒体、保险公司（仓库出版物往往保险）、银行信贷机构等。他们提供的服务是出版业营销活动不可缺少的。出版企业往往比较各服务机构的服务特色、服务质量和价格来获得最适合自己的有效服务。三、以市场为导向的营销战略的表现形式产品推动型顾客导向型市场竞争型花王在中国为何干不过宝洁？《环球企业家》在全球销售额高达104亿美金，而中国市场占比只有2.9%。花王也许是全球化时代下最失败的跨国公司。其竞争对手宝洁，同样进入中国约20年，在中国一年销售额高达约60亿美金，两者相差近20倍。拥有妙而舒纸尿裤、洁霸洗衣粉、乐而雅卫生巾、碧柔去黑头鼻贴等知名产品的花王，居然在中国20年只做了宝洁1/20的生意。花王进入中国20年，产品只在上海、北京、广州与深圳等大城市销售，原因在于花王不懂得经营非现代化的流通渠道。不知道如何与中国的批发商合作。所以，也就出现了花王产品只在一线城市销售，二线、三线、四线、五线城市都欲破无门。以促销为例，日本现代化的超商渠道可以快速收集你所想要的几乎全部信息，但在中国，收集全面的数据变成了一种悲剧。具体而言，宝洁等欧美日化巨头通常将渠道归类分析后，对当前城市一共多少门店、总计多少品类，哪些品项卖得好收集基础数据。花王冗长的做法是对所有门店，逐个单店分析竞争对手的每一种规格商品在该店的销售情况、促销情况，又将促销销售额、折扣力度、花费成本、活动形式、同比变化等信息会收集齐全变成参数，再做计划。有意思的是，往往分析做完了，对手促销也结束，这波市场也过去了。因此，可以这么说花王在中国20年大多数时间主要工作是忙于分析，几乎从来没有到执行层面这一企业经营的最重要环节。还有一个关键问题，虽然花王是一家知名企业，其产品品牌在中国也十分知名，但是花王却犯下重大错误，企业品牌与产品品牌脱节。比如，如果消费者谈到宝洁，第一印象就是洗发水，企业品牌定位十分清晰。进而宝洁再围绕洗发水品项创造出不同品牌、功能与价格定位的商品，覆盖几乎所有用户的需求。但是花王品牌给人印象十分模糊，产品品牌从纸尿裤、洗衣粉到卫生巾完全不同的商品及不同年龄层的消费者，产品分散的结果导致营销资源投入后，广告效果在不同族群中的浪费，无法形成统一效应。同时，花王必须遵循“有利益增长”原则也是症结所在。任何决策必须令企业收益增长，如果收益不增长就不能开支。比如在广告投放上，原则明确规定“要到一定的铺货率后才开始投适量广告”。那么在中国市场而言，如果不投入广告就不会有知名度，经销商就不敢与花王合作压货。经销商不敢压货，就导致“铺货率”永远无法达到投放适量广告的标准，因此花王中国区就是一幕现实版的“先有鸡还是先有蛋”博弈，争执不下20年，一直处于亏损状态的花王，当然在投入方面愈发谨慎。宝洁与之截然相反，宝洁等欧美企业不仅品牌还没出就会先投两个月广告，而且有着远高于通常品牌两三年的投入容忍期，“可以亏十年、再去赚未来的钱”。所以宝洁、联合利华选择全渠道、全区域分销，做全中国的生意，但是花王较小的体量无法分摊成本。越不渗透体量就无法扩大、越被边缘化。第二节出版企业的竞争战略战略选择与制定战略实施现代出版业是由三部分构成的，即教育出版、大众出版和专业出版。教育出版立足于人们的学历教育与教程；大众出版立足于人们的娱乐和生活；专业出版立足于人们的职业与职业提升。在我国出版行业中，很难看到这三大出版的明显差别，出版社往往是定位模糊，跟风严重，各出版社之间的产品差别不显著，出版社很难形成自己的品牌，产品诉求不明显。成本领先战略成本领先战略是指出版企业主要依靠追求规模经济、专有技术、优惠的原材料、编辑、出版、营销等生产经营过程中的每个环节及日常管理中严格的成本控制等因素，以低于竞争对手的成本提供出版物产品，来获得较大的市场份额和较高的利润。因此，出版企业只要将出版物价格(发行折扣)控制在市场上的平均水平或接近平均水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。要求出版企业必须善于发现、深度挖掘和全力开发所有的成本优势资源。比如，根据出版计划，将耗用同种材料的出版物所需材料统一计划，进行集中批量采购，以享受供应商的优惠政策，实现原材料的低价位供应；在保证质量的前提下，通过对出版物耗用材料的选择、版式的精心设计等优化产品制作工艺而降低直接生产成本；以保证提供出版物生产项目或出版物大批量集中印制为条件，寻求优惠工价的出版物生产厂家；有时为了获取市场份额，在不违反市场规则的情况下，经过充分的市场调研与论证，以低于竞争对手的价格(发行折扣)发行某种出版物，由此可能会造成企业的初始亏损，但这种亏损只是暂时的，它为出版企业的未来所带来的高市场份额又可引起材料采购和出版物产品多印数的经济性而使成本进一步降低和销售利润率的不断提高。差异领先战略差异领先战略是指出版企业在行业范围内，根据市场需求变化趋势，在出版物选题结构、内容策划、打造品牌、生产技术、客户服务、销售渠道等一个或几个方面创造独特性，在行业内独树一帜，即通过标新立异吸引客户，形成企业相对竞争优势。竞争策略大师迈克尔·波特的理论表明：差异化是竞争优势之源。假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水涨船高，但没有一家企业能够胜出。领先一步并保持领先地位的基本策略是创造竞争优势，因此，重要的不是把工作做好，而是做到与众不同。比如，在成本差距难以进一步扩大的情况下，推出比竞争对手质量更优秀、特色更突出、服务效果更好的出版物产品，以显示出版企业的经营差异。当然