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深度营销系列培训厂商互利合作----共享营销链第2页目录国内化妆品市场分析总结与启示传统经销商的困境与出路构建共享协同的管理型营销链第3页国内化妆品市场分析•整体市场概述•中低档化妆品发展趋势•外资品牌的经验•战略选择与策略要点第4页整体市场概述•化妆品市场总量为420亿元左右，人均消费近30元，和发达国家人均36-70美元相比，显然有很大发展空间。化妆品市场今后几年内将以20%左右的年平均增长率发展，到2010年将达800亿元以上。•市场需求结构：护肤品35%，发用品28%，美容类29%，香水类8%。护肤品仍是主体，美容品发展迅速，人们的消费意识趋向成熟和转向多样化的品牌，城乡消费差异还依然明显。•目前国内有3000多家化妆品生产企业，比10年前几乎翻了10倍，但行业竞争势态就像是一只枣核：两头小，中间大。第5页中低档化妆品发展趋势第一，中档化妆品牌国内外知名企业仍处在主角地位第二，中、低档化妆品企业走品牌化战略第三，城乡、中小城市市场大有作为第四，中低档化妆品品牌竞争激烈程度呈现地区性差异性第6页外资品牌的经验•强劲的广告宣传攻势，公关应用，着重塑造品牌•产品品种多，花色全、能适应不同消费层次需要，符合个性消费需求•精致美观、高雅华贵的外形设计，讲究外观包装，个性鲜明•国外品牌重视市场信息收集、反馈和研究，对目标消费者心理的把握和化妆品消费趋势的预测精准到位，往往引领潮流•注意营销资源的系统整合，加强营销网络的终端建设第7页可能的竞争战略选对目标细分市场，进行差异化营销是中小化妆品企业相当长时期内的有效策略第8页未来的营销要点•以终端零售网点为基础的营销网络控制战是核心。•产品专业功能是长盛不衰的主题。•把营销资源的整合使用提到营销战略高度。•市场细分化，“文化”品味是品牌中的长青树第9页目录国内化妆品市场分析总结与启示传统经销商的困境与出路构建共享协同的管理型营销链第10页传统经销商的困境与出路»分销渠道发展的趋势»正确认识经销商»经销商的弱势»经销商的现实问题»将面临的压力»经销商的优势»未来的出路第11页分销渠道发展的趋势渠道革命在二三十年代的美国发生过，在60年代的日本发生过，在90年代的中国正在发生。渠道发展的主要趋势：1、传统营销渠道向垂直整体化发展，渠道成员功能更具互补性和强调协同合作，关系进一步紧密，一般意义上的传统批发商面临冲击。2、渠道扁平化趋势，有些大制造商设立自己的销售公司或办事处，超越一批，直接面向二批，甚至直接向零售商进行批发销售。3、各类专业零售商和连锁零售商规模越来越大，越来越倾向于直接从制造商进货，如沃尔马、家乐福等。4、现代信息技术和物流技术等促进各种直营方式的进一步发展。第12页正确认识经销商1、经销商的基本功能：2、一般经销商的分类：游击性经销商：品牌经销商：渠道经销商：第13页一般经销商的弱势1.经营理念落后：2.运营管理不力：3.市场推广能力差：4.缺乏渠道管理：5.市场管理较弱：6.服务功能有待发育：第14页经销商的现实问题•经营环境问题•客户需求问题•竞争压力问题•厂商的问题•运营管理问题•经济上的问题第15页将面临的压力在这种渠道模式的演进中，处于传统分销渠道中心的批发商受到极大的冲击，主要来自三个方面：1、来自上游制造商的压力：2、来自下游经销商和零售商的压力：3、来自同行竞争对手的压力：第16页经销商的优势1、地缘背景优势：2、渠道通路优势：3、丰富的行业经验：4、广而深的客情关系：5、综合信息反馈能力：6、物流仓储功能：7、组合配送功能：8、渠道融资功能：9、多品种分销的规模经济性：第17页中间商的出路向渠道管理型经销商转化，由昔日的“捕捉机会的猎手”转向“精耕细作的农夫”1、合理定位，确立在流通渠道中不可替代的地位2、整合现有资源，优化运营管理，降低成本费用3、发展与生产厂家的新型合作关系，实现双赢或多赢4、开发建立区域营销网络，深化客户关系，加强市场的掌控5、发育信息、服务等市场职能，提供企业所不能或难于提供的职能6、加强渠道的维护和管理，提高整个营销渠道的分销效能和增值性从长远来看，经销商能生存的唯一基础是提高整个营销网络的效率和效益第18页猎人?农夫?•管理型渠道经销商:1、集约经营、构建高效能的网络2、关注长期、综合利益3、精耕细作、发展市场•机会型贸易经销商：1、粗放经营、四处流猎2、简单追求即期利益3、被动销售、坐等机会第19页中间商的出路（续）1、以顾客为中心，采取目标集聚战略，合理定位经营；2、服务到位、争取顾客回头；3、优化产品结构，品牌经营；4、提高管理水平；5、整合资源，稳固市场地位。第20页目录国内化妆品市场分析总结与启示传统经销商的困境与出路构建共享协同的管理型营销链第21页构建共享协同的管理型营销链•新型厂商合作关系•合作型厂商渠道职能分工•几点终端网络的管理技巧–终端管理–窜货管理第22页新型厂商合作关系成熟的经销商所注重的并不是仅仅是所经销的产品能为自己带来多少眼前利润，而是一家企业，一个品牌有多大的发展前途和市场潜力，经销一种产品能对自身发展起到什么作用。厂家应重新认识嫁接渠道的价值和信任各级渠道成员，集中在核心环节发展优势，提高产品和品牌的竞争力，积极指导和参与渠道建设，并提供营销资源。发展健康的合作伙伴关系，建立管理型营销渠道，谋求营销价值链的整体利益最大化，取得综合竞争优势第23页商家对厂家选择弥补产品种结构的不足，建立更为完善的产品系列弥补管理的不足和长、短期经销利润，建立品牌优势企业经营理念：高品质、专业发展、利益共享综合实力（包括市场营销资源和运作能力）强大的品牌影响力合理的营销策略和市场综合支持产品的性能和价格比优势和市场前景其他的利益点第24页厂家对代理商的选择信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益经营动机：与厂家不冲突经营管理能力现有分销产品不与本品相竞争完善的销售网络相关产品分销经验仓储配送能力区域市场的区位优势和照明业内的口碑规模和资金实力第25页深度营销渠道基本模式厂家经销商分销商专业终端商超卖场补货付款付款付款补货客户顾问1，指导2，帮助3，约束4，激励理货员1，巡访2，理货3，促销4，信息第26页合作型厂商渠道职能分工渠道主要职能厂商经销商说明商业计划制定主持参与销售经理直接进驻各地的主要批发商公司内，他们负责制定销售目标、计划并评估经销商的业绩。物流管理咨询执行在经销身上投资建立经销商商业系统。仓储提供协助负责产品和促销品全部存储在经销商的仓库内。零售覆盖参与主持零售覆盖大部分由经销商完成，即由经销商去拓展并管理二级批发商和零售商。实体分配指导负责经销商都是当地实力雄厚的批发商，他们不但拥有自己的仓库，而且拥有一定的运输能力，可以负责产品运输。信用提供协助负责对于下级批发商和零售商的信用均由经销商提供促销策划负责参与产品的促销活动都由厂家统一部署进行设计方案促销执行参与主持对于促销活动的执行，厂家只提供策划和支持，具体操作由经销商完成，共同按比例投入第27页终端整合和掌控1、统一规划、合理布局、2/8原则，优先优秀终端2、产品的出样管理3、加强销售网络的控制管理（品牌与网络互动）4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指导、助销支持及时排忧解难，持续有效出货7、协调终端与经销商和终端之间的关系第28页终端密度决策•如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。–保持各终端销售点的均衡发展。–促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。–推动产品市场的有序扩张和可持续发展。•可能的选择：–密集分销策略–选择分销策略–独家分销策略–组合使用，动态管理第29页终端密度决策因素•基本因素•分销成本（包括网络开发及维护的费用）•市场覆盖率•控制能力•后勤支持系统的跟进能力第30页如何进行终端巡访一、事前计划二、掌握政策三、观察店面四、解决问题五、催促定货六、现场培训七、做好记录第31页窜货的基本认识“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。”•并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制。•在发展初期，市场占有率不高，竞争主导品牌控制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高。•恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及时处理。第32页窜货基本类型•按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类：–恶性窜货：–自然性窜货：–良性窜货：第33页窜货的主要原因•企业价格体系紊乱和价格管理混乱•产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为窜货提供了契机。•竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货•由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压•通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合理（尤其在流通型较强的市场），造成窜货•通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。•鞭打快马，目标分解盲目•销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。•业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。•渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等第34页窜货系统解决•调整营销策略•强化渠道管理和市场维护•加强营销队伍的建设与管理第35页目录国内化妆品市场分析总结与启示传统经销商的困境与出路构建共享协同的管理型营销链第36页总结与启示我们认为随着流通领域的加速演进，分销渠道会产生深刻的变化，传统经销商可能的战略选择是：1、构建区域营销网络，发育管理和服务职能，成为区域分销平台的管理者，为众多生产商提供通路2、专业化发展，成为区域强势零售店或连锁加盟店显然进取的经销商会选择第一种战略，上与生产厂家结盟，整合资源，发育功能合企业升级；向下发挥地缘优势，组建区域分销网络，不断提高分销效率，加大增值服务能力。第37页