哇哈哈营销浅析

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1哇哈哈浅析《一》哇哈哈公司简介1.杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,目前为中国最大的食品饮料生产企业,全球第四大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,拥有员工近3万名,总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺,主要从事食品饮料的开发、生产和销售,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年,公司实现营业收入258亿元,娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈坚持诚信经营,泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元,资助教育和各类社会公益事业2亿多元;大力发展农副产品深加工项目,二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元,直接和间接解决了40万农村人口的就业问题;在中西部、贫困地区、革命老区,东北老工业区投资建厂近40家,为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力,荣获全国劳动模范、五一劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者,袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉,并光荣当选十届全国人大代表,并连任十一届人大代表。宗庆后先生系娃哈哈的“教父”,“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料,可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。2008年销售收入为325亿,增长约26%,利税66亿元,净利约40亿左右。2【发展历程】1、艰苦创业1987年,娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立,娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家,开始了创业历程;第二年为别人加工口服液,第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂,开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液,靠了确切的效果,靠了“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告,产品一炮打响,走红全国。1990年,创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关,完成了初步原始积累,发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。2、历史转折1991年在杭州市政府的支持下,仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂,毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工,并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂,组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。3、西部之光1994年,娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设,兼并涪陵三家特困企业,组建了娃哈哈涪陵分公司,以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场,辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势,使涪陵公司一举打开了局面,产值利税连年快速增长,成为三峡库区最大的对口支援企业之一,跻身重庆市工业企业50强。21997年以来,在西进涪陵的成功基础上,娃哈哈再接再厉,在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司,均取得了较好的经济效益,外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半,不仅成为带动当地经济发展的火车头,同时也使娃哈哈实现了销地产,发展成为中国最大、最强的饮料企业,取得了“双赢”,达到了互惠互利的目的。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏,江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。4、战略合作1996年,公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司,并坚持合资不合品牌,由中方全权经营管理,一次性引进外资4500万美元,先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线,通过引进资金技术,发展民族品牌,娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。5、挑战两乐非常可乐1998年,娃哈哈经过十多年的历炼,感到自己羽翼已丰,已具备了与世界大品牌进行竞争的条件,经过两年多的精心研制,推出中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐,在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来,非常可乐异军突起,现年产销量已超60万吨,与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势,打破了非常可乐推出市场时一些人的非常可乐,非死不可,非常可乐,非常可笑的预言,也打破了可口可乐不可战胜的神话,鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石,提高了娃哈哈的知名度和美誉度,为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。6、多元发展2002年,娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨,选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才,以一流的设备,一流的设计,一流的面料,高起点进入童装业,按国际环保标准组织生产,并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟,在全国首批开立了800家童装专卖店,一举成为中国最大的童装品牌之一,初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心,为开创企业发展新支点,进一步向多元化企业进军奠定了基础。3【旗下产品】饮用水碳酸饮料八宝粥运动饮料营养快线思慕C呦呦奶咖呦呦奶茶hello-c啤儿茶爽乳品茶饮料医药保健品大厨艺营养湿面罐头食品果汁瓜子童装4【企业文化】娃哈哈“家”文化的主要内容1、娃哈哈宗旨:娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神:励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学:凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭:先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求:认真严格主动高效6、娃哈哈行为准则:忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风:拉得出打得响过得硬8、娃哈哈人才观:唯德唯才有用即才人皆为才9、娃哈哈团队意识:道相同心相通力相聚情相融310、娃哈哈核心价值观:敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精《二》.哇哈哈如何处理冲货及其竞争策略娃哈哈成立了一个专门的机构,巡回全国,专门查处冲货的经销商,竞争策略是“敌疲我打”。区域冲货问题,是所有企业面临的共同问题。中国市场幅员广阔,各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同,产品的销售量差异极大,如浙江与江西、安徽毗邻而居,经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同,为了运作市场,总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异,因而,各经销商根据政策的不同,偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生,这种状况频繁出现,必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤,往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦,在过去十多年中,已有无数企业因此莫名坠马,一蹶不振。可是,要彻底解决冲货问题,治根之策,还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益,另一方面则严禁其对外倾销。近年来,娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略,开始精选合作对象,从众多的经销商中发展、扶植大客户,同时,有意识地划小经销商的辐射半径,促使其精耕细作,挖掘本区域市场的潜力。对于竞争,娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销策略的设定,无非主要根据以下几种要素:消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一,因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季,宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略基本上是:以我为主,进行适度调整,避其锋芒,以持久力取胜。宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”:当对手以低价策略进行市场抢夺的时候,娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来,这无疑于玉石俱焚,得不偿失,而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。娃哈哈会避开直接的对抗,而利用自己的广告和品牌优势,在别的产品上进行推导。当对手在抢得一定市场,实力耗尽并开始把价格提上去之后,它则迅速作出反应,突然开展强有力的促销。如此一来一往,一纵一收,如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳,主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上,与娃哈哈在市场上交手的无数品牌,其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大,而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后,便往往会不知所措或急于获利,以致于自乱阵脚。《三》哇哈哈营销模式--联销体:娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比,娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像,只有2000人,而且宗庆后还表示,他不会让这个人数有太大的突破。纵观娃哈哈15年发展历程,其营销模式经历了三个不同的阶段。第一个阶段,与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作,借用其现有的渠道进行推广。第二个阶段,是90年代中期,随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起,个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落,中国农村城镇市场出现了一个大重组,娃哈哈及时顺应这一变化,与各地市场中的大户联手,很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商,娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。到了1996年前后,随着中国保健品、饮料市场的繁荣,越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈,向农贸和专业市场大力进军,连可口可乐这样4的跨国品牌也开始把营销重心下移,在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来,其存在的弊端便一一浮出水面:首先是多头经销,公司无法控制市场;二是冲货现象严重;三是一旦市场出现暂时的滞销现象,都会造成恐慌性的降价。进入到了第三阶段,即近两年发生的变化:娃哈哈开始淡出农贸市场,摒弃原有的粗放式的营销路线,进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的:总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。其运作模式是:每年开始,特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈,娃哈哈支付与银行相当的利息,然后,每次提货前,结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商,两者的差别是,前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时,公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区,甚至出现这样的情况:当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工,其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。这是一种十分独特的协作框架。从表面上看,批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户,这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面,则“无偿”地出人、出力、出广告费,帮助批发商赚钱。对经销商而言,他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的:一则,企业大,品牌响,有强有力的广告造势配合;二则,系列产品多,综合经营的空间大,可以把经营成本摊薄;三则,有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合,总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。当然他们也有压力,首先要有一定的资本金垫底,其次必须全力投入,把本区域市场做大,否则第二年联销权就可能旁落他家。任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络,娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场,大大降低市场的导入成本,更重要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