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•主讲人：黄秀虹目录•目录第一篇、采购中心组织架构第二篇、供应商的管理第三篇、合同谈判要点第四篇、商品的组织架构第五篇、供价的管理第六篇、ERP在采购工作中的使用第七篇、采购与财务、销售、售后部门的对接第八篇、新分部开业流程第九篇、如何做好联合促销采购中心组织架构•总部采购中心结构图•分部采购中心结构图•第一篇采购中心名称组织采购中心岗位描述分部采购中心总部采购中心采购中心部门职能工作流程管理制度分部各采购中心总监采购中心业务员采购中心副总经理采购中心部门职能——总部采购中心总部采购中心在采购及关系采购和行政管理上接受总部总经理指挥；同时接受销售中心、财务中心在业务上的监督；在行政上接受总部行政中心的管理；并对销售中心、财务中心、行政中心负有支持与配合的责任；在与分部总经理沟通的前提下，对分部采购中心有直接的指挥权。业务中心部门职能—总部业务中心1.利用全国连锁优势,确保供价及零售价格优势，零售价比竞争对手低0.5%-1.5%或10-100元。2.保证所签定合同获取最高返利。3.与营销中心共同策划全国和地区的促销活动。4.合同中,转化返利比例降低税费。5.按总部经营方向,整合厂商资源,提高与厂商的合作基础范围及良好的密切关系,制定进货政策及逐步改善提高优惠政策。业务中心部门职能—总部业务中心6.对业务系统进行垂直管理、监督、检查、跟踪、指导、服务以及业务技能、专业知识进行日常培训。7.全国合同的推动，占进货额60%，对其余40%商品进货的供价及利润空间进行监控管理。8.向分部供应具有竞争性、赢利性商品达20%（包销、定制、买断商品）。9.优化商品结构，做好商品ABC管理,A类商品占80%。业务中心部门职能——总部业务中心10.控制特价机占比20%，提高经营质量。11.利用现金优势，降低进货成本，提高综合利润。12.赞助、促销员转化费、返利等各项费用的合同洽谈及收取。13.勤进快销，达到16天以下的平均库存周转天数。14.返利的谈判收取，完成投资公司下达的考核指标。业务中心部门职能——总部业务中心15.完成各项赞助费用的收取。16.在规定时间之内收回促销员转化费用，资金方案，销售周期，库存周转。17.所签每笔合同、参与制定相应的营销策略。18.完成上级领导交办的各项任务。19.加强同知名品牌的战略合作，提高高端产品经营质量采购中心部门职能——分部采购中心分部采购中心在采购及关系采购的行政工作系直属总部采购中心的指挥管理，接受分部监督、管理。日常工作必须本着总部采购中心的意图、指令结合本地区的情况制定相应政策，支持分部工作，并对分部采购工作负全责。对分部人事、财务、营销负有支持配合协调责任。采购中心部门职能—分部采购中心1、全国性合同的执行和落实工作;全国合同销售额占60%以上;2、各分部采购合同的洽谈和上报审批工作,占销售额的40%以下;3、各分部特价机协议的洽谈和上报审批工作,占比控制在20%以内;4、各分部BTOB机型的洽谈和上报审批工作,销售额不低于4%;5、每周与总部销售部组织策划,完成促销资源的整合工作;6、九项收入的回收工作,九项收入包括:返利、降价、退残、赞助费、展台制作费、场地使用费、广告费、促销费、促销劳务费；采购中心部门职能—分部采购中心7、与财务部门协调按期收缴增值税票的工作；8、定期实施品牌优化及ABC类管理，A类商品占比80%；9、适时地进行新产品的开发和引进工作；10、日常进货库存管理工作，控制在16天以下；11、依据市场信息反馈与相应厂家洽谈供货价格调整；12、每周组织召开门店组长会议，对商品销售结构进行分析、指导；13、加强同知名品牌的战略合作，提高经营质量；14、完成总部采购中心交办的各项工作；15、完成分部总经理交办的各项工作。总部总经理分部采购部财务中心采购中心销售中心售后服务中心行政中心分部彩电部分部空调部影音部IT部白小部手机部冰洗部空调部彩电部总部采购中心总部分部冰洗部分部手机部分部白小部分部IT部分部影音部总部名称组织总经理办公室岗位描述业务中心副总经理A职责报告上级：总经理、采购中心总经理、督导下级：总部采购中心各部部长、业务、各分部总经理、采购部经理、业务1、协助采购中心总经理负责全公司的业务经营工作，实施对总部及分部采购部的督导管理工作；2、根据企业经营目标和方针，适时制订各项业务管理政策并审批监督执行；3、适时提出采购拓展计划及各类新品开发计划；4、协调总部各采购部门之间、总部与分部采购部之间的管理关系。检查、监督总部、分部采购管理制度的落实情况；5、适时了解总部及分部采购部工作开展情况及绩效，对人员提出调整重组建议；6、新开分部筹备初期的采购拓展工作；7、完成督导上级交办的其它工作。岗位描述业务中心各部长B职责报告上级：采购中心总经理、副总经理督导下级：总部采购中心主管业务、各采购部经理、各科业务1、根据公司的经营目标和方针，拟订各商品的经营政策并监督执行；2、深入了解供货厂商的动态及相关产品商场状况，适时开发新品类商品；3、建立与厂家和供货商的档案化管理，不断巩固和发展与供货商的业务合作；4、掌握残次商品情况，并负责监督各分部业务部与厂家及供货商联系退换，保证合理库存结构和正常销售；5、利用公司的规模化经营，谈判全国统一供货政策，适时适量包销买断适销型号，争取最大利润，不断向厂家及供货商争取更有利的销售政策。6、对本部负责产品品类实行纵向管理，负责对各分部及加盟连锁店的库存结构、政策掌握、进货价格进行全方位管理、监控；7、掌握各分部销售进度及销量，对公司整体销售能力有正确的了解并最大限度的发挥自身优势，争取厂家最优政策；8、协助新开分部做好前期业务筹备工作，协助前期的谈判工作、合同拟订、开展各项活动的落实工作。积极协助部长完成所管辖品牌商品的销售政策洽谈工作，并监督贯彻；9、对各分对业务操作过程中发现的问题提出解决方案并监督落实；10、完成督导上级交派的其他工作任务。岗位描述业务中心业务员C职责报告上级：采购中心总经理、督导下级：各分部采购部对口业务1、积极协助部长完成各项商品进销政策谈判任务，并监督贯彻；2、掌握各分部日常运作情况，对库存、残次、返利回收等工作实施监督，并及时将问题上报部长。3、掌握各分部所管辖商品的进、销、存情况，协助本部部长制定销售政策；4、负责办理具体的业务工作，协助部长巩固和发展与厂家供货商的合作关系；5、努力开发新产品、新市场，充实、丰富企业的经营品类；6、完成领导指派的其它工作任务。岗位描述分部业务经理D职责报告上级：总经理、采购中心总经理、副总经理、总部采购中心各部部长、业务、分部总经理督导下级：采购部经理、各科业务1、根据总部下达的年度、季度、月度商品销售任务和商品销售政策，参与讨论并制订分部销售计划，并监督门店实施情况;2、分部九项费用的收取进行逐日监督，发现问题应督促下级。3、负责分部同厂家促销员转化工作的谈判、落实。4、负责本地区配送中心商品的进、销、存，指导各门店的业务工作，保障门店销售；5、严格把握自进商品货源渠道，负责审批进货的品种、数量及价格，做到以销定进；6、与厂家和供货商保持经常性的联系，随时掌握其销售政策的变化，并向总部采购部汇报，利用公司的规模化经营，不断向厂家及供货商争取更有利的销售政策；7、掌握每日残次商品情况，负责及时处理，减少残次；8、根据工作需要，积极选拔培养业务骨干；9、对本部员工在日常工作状态及业绩进行指导与考评；10、有效地使用资金，安排经营资金的使用并报分部总经理审批；11、完成总部及分部总经理赋予的各项工作；12、监督本部门各项工作的完成情况；13、完成领导指派的其他工作。岗位描述分部业务中心业务主管E职责报告上级：分部总经理、总部采购中心部长督导下级：本部员工1、负责本地区配送中心商品的进、销、存，指导各门店的业务工作。2、严格把握自进商品货源渠道，负责审批进货的品种、数量及价格，做到以销定进。3、协调各门店之间的业务往来，合理调配各门店库存。4、与厂家和供货商保持经常性的联系，随时掌握其销售政策的变化，并向总部采购部汇报，利用公司的规模化经营，不断向厂家及供货商争取更有利的销售政策。5、掌握每日残次商品情况，负责及时处理，减少残次。6、合理定岗定员，积极选拔培养业务骨干。7、对业务员的日常工作状态及业绩进行考评。8、有效地使用资金，安排经营资金的使用并报分部总经理审批。9、完成总部和分部总经理赋予的各项工作任务。岗位描述分部业务中心业务员F职责报告上级：分部业务中心业务主管1、负责商品的进、销业务工作，积极配合经理完成各项任务指标。2、收集市场信息，掌握各分公司经营状况，随时向经理反映情况及提出建议。3、熟练掌握商品的价格、型号、功能，努力开发新产品、新市场。4、负责办理具体业务工作，参与业务谈判，协助本部经理工作发展与厂商及供销的合作关系。5、掌握分部各门店商品的进销存情况，协助本部经理调整库存，制订销售政策，组织促销活动，制订进货计划并及时退换残次商品。6、完成领导指派的其它工作任务。岗位描述分部业务部干事G职责报告上级：分部采购部经理1、各种返利等款项的催收工作。2、监督催促各部门业务的残次、降价款、赞助费的收缴工作。3、拟订各种公函投诉函。4、汇总各种报表。5、合同的管理。6、建立管理客户档案。7、收、发传真，并整理保管有关业务文件。8、负责对来访客户的日常接待工作。9、完成领导指派的其他工作。考核办法承担全公司上半年销售任务74亿的35%责任承担全公司下半年纯利润1.25亿的65%责任权重主要任务指标名称销售额(亿)净利润赞助及场地费销售管理费权重15%55%15%15%基本值50亿1.25亿3000万0.6%4340万0.8%注：赞助费收入和促销员转化收入两项达到基本值7300万或销售任务的1.4%任一项,均按完成任务计算.95%基本≤完成值≤105%基本值奖1完成值＜95%基本值差额部分低1罚2完成值＞105%基本值超出部分1超1奖2配套事务指标名称开发费用库存现款进货重点任务一般任务权重15%20%30%15%20%5%基本值6个地区任务书16天2亿2件10件行政事务指标名称行政奖励纪律处罚培训非正常离职团队精神厂家投诉权重10%10%20%20%20%20%基本值5人次5人次新开地区2人10起注:厂家投诉:工作方式简单粗暴、态度恶劣，直接影响到公司形象；不讲信用，直接影响到公司利益；考核计算方法每半年计算一次；方法：得分%=主要任务得分%×配套任务得分%×行政事务行分%半年奖金=半年标准奖金×得分%供应商的管理•与供应商的合作模式（模式一、模式二）•供货渠道的确定•供应商资质的要求•第二篇•建立供应商档案及互访制度合作模式（一）与厂家直接合作模式与代理商合作模式合作模式（二）全国性合作区域性合作地方性合作•供货渠道的确定•采购中心作为与上游厂商直接对接的部门，必须明确按照“货进源头”的原则基准开展工作。向生产厂家直接采购才能确保商品的供货价格优势，减少中间环节才能降低采购成本。供应商的资质要求1、供应商必须具备一般纳税人资格。2、生产厂家必须具备国家颁布的生产许可证、销售许可证及ISO质量体系认证、商品3C认证等有效的相关证书。3、代理商必须具备生产厂家认可的代理资格证明及上述各项资质。•建立供应商档案及互访制度一、建立供应商档案为了便于管理，对所有供应商必须建立资料档案。以表格形式：包括供应商编码、法人代表、主要业务负责人、联系电话、经营品种、合作时间等，且此档案应月月更新。二、建立与供应商的互访制度建立与供应商长期稳定融洽的合作关系，同时掌握第一手商品信息，了解市场动向。根据合作情况及销售排名，设定A、B、C级供应商，采购部门必须与供应商建立互访制度，保证一定拜访率。合同谈判要点•第三篇☆双方合作定位☆供价约定☆零售价约定☆帐面利润约定☆销售规模\返利政策\付款方式的约定☆样机政策约定☆各项费用收取约定•谈判双方需确定的几个重点供价的管理•第四篇•供价管理的目的•供价管理中各部门的职责•供价管理的目的实行供价管理，对各地区所有经营型号的采购价格