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第七章国际市场竞争战略第一节经济全球化与国际市场竞争特点第二节国际市场竞争分析与竞争战略第三节国际市场竞争的新战略－战略联盟chp71本章在国际市场营销内容体系中的位置国际营销战略企业目标与全球战略国际目标市场营销国际市场进入与竞争战略1）全球战略1）国际市场细分1）进入国际市场战略2）全球营销战略2）目标市场选择2）国际市场竞争战略3）全球营销战略的区域化3）国际市场定位营销计划的执行1）组织、人员和执行力2）计划执行的反馈和结果评价国际营销环境调查与分析SWOT国际市场产品策略国际市场价格策略国际市场促销策略国际市场渠道策略chp72第一节经济全球化与国际市场竞争特点第七章国际市场竞争战略chp737.1经济全球化与国际市场竞争特点一、经济全球化推动着国际竞争的发展（一）经济全球化内容的深刻化和广泛化推动着国际竞争的发展新技术革命成果的应用促进了产业结构大规模调整需求多样化、国内市场饱和、竞争激烈等特点延伸到国际市场的竞争金融业全球竞争激烈chp747.1经济全球化与国际市场竞争特点一、经济全球化推动着国际竞争的发展（二）各经济领域的全球化出现合流趋势使国际竞争更加负责生产与贸易的合流趋势以及生产与金融合流趋势贸易合作问题与金融问题在国际范围结合起来chp757.1经济全球化与国际市场竞争特点一、经济全球化推动着国际竞争的发展（三）技术革命推动着经济全球化从而推动国际竞争的发展高新技术对国际竞争格局产生直接影响高新技术发展极大缩短产品生命周期加剧了国际竞争chp767.1经济全球化与国际市场竞争特点二、国际竞争的特点具备竞争的一般特点国际竞争又具备自身特点国际竞争不同于自由竞争国际竞争又不同于垄断竞争chp77第二节国际市场竞争分析与竞争战略第七章国际市场竞争战略chp787.2国际市场竞争分析与竞争战略一、产业结构分析模型加入竞争的新对手供应商讨价还价资格现有的直接竞争对手用户讨价还价资格替代品的威胁波特五力模型chp79•市场需求弹性越大•市场增长缓慢•产品生命周期短•产品或服务的差异性小•市场横向透明度越低，纵向透明度越高•转换厂家成本越低现有企业间的竞争——什么情况下竞争更激烈竞争结构成本条件需求和市场条件市场退出条件•行业中的小企业过多，实力相当•行业中只有几个规模相当的大企业•竞争对手分散（战略，地区，特色）•战略收益越高•固定成本越高—相对增值来说•贮存成本越高•竞争者之间成本差别越大•退出市场的“沉没成本”越高•退出市场的固定成本越高•退出市场的“感情”障碍越大•公司内部各业务单位之间的战略关系越密切•政府和社会的限制越多7.2.1产业结构分析模型chp710替代品的威胁•成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺）•技术上先进，代表一种发展趋势•比现有产品更有利于健康•比现有产品更有利于环境保护•某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）具有同样或类似的功能达成同样的目的7.2.1产业结构分析模型chp711P&G（宝洁)的多品牌战略案例分析飘柔海飞丝潘婷沙宣可口可乐可口可乐雪碧芬达醒目天与地中国茶洗发水7.2.1产业结构分析模型chp712现有的直接竞争对手加入竞争的障碍—一把双刃剑规模经济效益限制了小公司的加入（单位成本）进入该市场的资金需求很大（如半导体）产品可替代性低，转换产品代价高（软件）品牌忠诚度和名牌效应是用户不愿换厂家专有技术、专利、地点优势，学习周期长无法利用现有的销售渠道政府严格控制的一些行业7.2.1产业结构分析模型chp713案例分析—VCD机的市场大战芯片广告组装销售7.2.1产业结构分析模型chp714现有的直接竞争对手供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商站优势•只有少数几家供应商，相对垄断•没有更便宜或更适当的替代品•对供应商来说该行业并不重要•供应商的产品是企业产品的核心部件•产品独特，转换产品代价高•供应商很容易制造最终产品加入竞争7.2.1产业结构分析模型chp715现有的直接竞争对手用户讨价还价的能力在下列情况下用户占有优势：•采购量占总产量非常大的大用户•产品对用户来讲成本很高，选择慎重•产品标准化，缺乏独特性，容易替代•改变供应商的转换成本低•用户的最终产品利润低（指工业品）•产品对用户的最终产品质量影响不大（指工业品）•用户可自行设计或制造•产品横向透明度高，用户了解得很清楚7.2.1产业结构分析模型chp716横向透明度供应商合作商纵向透明度高低无序过度竞争适度和平竞争适度垄断竞争市场，用户，价格高市场形势与竞争状况7.2.1产业结构分析模型chp717竞争状况的演变与影响3214ABC垄断竞争完全竞争初级竞争无序竞争强弱少多厂家数目厂家实力7.2.1产业结构分析模型chp718性能过滤(Performance&Quality)运作(Operation&HR)市场(Marketing)80年代以前竞争的焦点是质量和性能，成本与服务(日本车VS美国车)90年代竞争的焦点是市场营销和“商业生态环境”(MacVSPC)21世纪竞争的焦点将是企业运作的有效性和人力资源（DELLVS其他PC厂家）竞争焦点的演变与预测7.2.1产业结构分析模型chp7197.2国际市场竞争分析与竞争战略二、国际竞争对手分析（一）确定竞争者（二）确定竞争者的战略（三）确定竞争者的目标（四）评估竞争者的优势与劣势（五）评估竞争者的反应模式（六）选择竞争者以便进攻与回避chp720（一）确定竞争者品牌竞争者：指那些向相同顾客提供相同产品，仅品牌不同的其他企业；形式竞争者：制造同样或同类产品的企业；一般竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的企业；愿望竞争者：争取同一消费者的企业。7.2.2国际竞争对手分析chp721（二）辨别竞争者的战略公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。战略群体：就是在一个特定行业中推行相同战略的一组企业。一个公司需要辨别与它在竞争的那个战略群体。一个公司的战略是不断变化的所以要不断地监视竞争者的战略变化。7.2.2国际竞争对手分析chp722（三）判定竞争者的目标在辨别了主要竞争者及他们的战略后，我们必须继续追问：竞争者在市场上追求什么？竞争者的行为推动力是什么？每个竞争者都有自己的一组目标，了解其目标对掌握其对竞争的反应会有很大的好处。7.2.2国际竞争对手分析chp723（四）评估竞争者的优势与劣势市场份额：这是衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况；心理份额：这是指在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。7.2.2国际竞争对手分析chp724指标获得方法：识别顾客价值的主要属性：询问顾客本人在选择产品售货人时希望得到何种功能和何种经营水平；评价不同属性重要性的额定值：询问顾客，由他们对各种不同属性按其重要性的大小进行评定的排列顺序。如果顾客在他们的评价中分歧甚大就应该把他们分成不同的细分市场；对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等级重要度评估：询问顾客对各竞争者在各个属性方面的性能有何看法；7.2.2国际竞争对手分析chp725与特定的主要竞争动手比较，针对每个属性成分，研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效；监测不断变化中的顾客价值感：尽管顾客价值感在短期内是比较稳定的，但当技术和特性发生变化以及顾客面对不同的经济气候时，他们有可能起变化。7.2.2国际竞争对手分析指标获得方法：chp726消除劣势的方法：定点超越概念：学习并超越其他优秀企业管理方法的途径。改进步骤：１、确定定点赶超项目；２、确定衡量关键绩效的变量；３、确定最佳级别的竞争者；４、衡量最佳级别对手的绩效；５、衡量公司绩效；６、规定缩少差距的计划和行动；７、执行和监测结果。7.2.2国际竞争对手分析chp727（五）评估竞争者的反应模式分析内容：经营哲学；某些内在文化；某些起主导作用的信念；竞争者的心理状态。7.2.2国际竞争对手分析chp728反应模式从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈；选择型竞争者：竞争者可能只对某些经常对削价作出反应，为的是说明对手削价是枉费心机的，奈何不了它。但它对广告费用增加可能不作任何反应，认为这不构成威胁；7.2.2国际竞争对手分析chp729凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的进攻都作出迅速而强烈的反应，凶狠型竞争者意在向一家公司表明，最好不要发起进攻；l随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式，这一类型的竞争者在特定情况下可能会也可能不会作出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。7.2.2国际竞争对手分析chp730（六）选择竞争者以便进攻与回避强竞争者与弱竞争者：在必要的情况下可以进攻强竞争者，因为每个强者都有自己的劣势，只要能抓住其劣势，便可证明自己是一个与之相当的对手。近竞争者与远竞争者：但在某些情况下企业大可不必摧毁邻近的竞争者，鲍希和隆巴公司在２０世纪７０年代积极向其他软性眼镜生产商对抗并且取得了很大的成功。然而这导致了一个又一个弱小竞争者将其资产出卖给强生和露华浓。结果使它面对更大的竞争者；7.2.2国际竞争对手分析chp731（六）选择竞争者以便进攻与回避“良性”与“恶性”竞争者：良性竞争者：指那些遵守行业规则，对行业的增长潜力所提出的设想切合实际，他们依照与成本的合理关系来定价，它们喜爱健全的行业，并把自己限制于行业的某一部分或细分市场，它们推动他人降低成本，提高差异化，它们接受为它们的市场份额和所规定的大致界限。恶性竞争者：是违反规则，它们企图购买而不是靠自己努力去赢得市场，它们敢于冒大风险，它们的生产能力但仍继续投资，它们破坏了行业的平衡。7.2.2国际竞争对手分析chp7327.2国际市场竞争分析与竞争战略三、国际竞争战略（一）无差异目标市场营销（二）差异化目标市场营销（三）集中化目标市场营销（四）处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略（自学）（五）打开封闭国际市场的大营销竞争战略（自学）chp733三、国际市场竞争战略（一）无差异目标市场营销模式企业把整体市场看作一个大的目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。优点：实现规模经济；缺点：忽视了各个国家消费需求的差异性；chp734（二）差异目标市场营销模式先进行市场细分，再为各个细分市场的需求差异制定不同的市场营销组合策略联想电脑联想家用系列“锋行”“家悦”“天骄”联想商用系列玩家高手市场简单家用市场时尚流行市场三、国际市场竞争战略chp735三、国际市场竞争战略（二）差异目标市场营销模式优点：能满足各个消费者群体需求有利于提高市场占有率缺点：企业资源分散生产和营销成本高chp736三、国际市场竞争战略（三）集中性目标市场营销模式（1）含义：企业将整体市场市场细分为若干细分市场以后，企业把自己的目标集中在一个或少数几个有限的子市场上。（2）优点：对企业资源要求不高（3）缺点：放弃了其他机会风险大chp737三、国际市场竞争战略（三）集中性目标市场营销模式：LG的“蓝海战略”chp738三、国际市场竞争战略（三）集中性目标市场营销模式：浪潮电脑的专注战略专注商用市场：网吧、教育、证券、税务chp739第三节国际市场竞争的新战略－－战略联盟第七章国际市场竞争战略chp7407.3战略联盟一、概念及其任务概念：战略联盟是两个或多个组织为达到互利的重大战略目标而形成的联合类型：基于技术交流的联盟基于市场资源与资产的跨国界联盟（可口可乐与雀巢在咖啡和茶叶市场分别运用雀巢咖啡和雀巢柠檬茶）处于运营和物流领域（丰田与通用建立新联合汽车制造公司）chp7417.3战略联盟二、战略联盟的动因防御追赶重构