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案例1：S公司为一服装中小加工生产企业，拥有自己的生产工厂与流水线，以针织类外单T恤与休闲装为主、内衣贴牌加工为辅，每年外单销售额在5000万左右，05年决定以自己品牌切入快速发展的内衣内销市场，从几个知名内衣企业挖来一批职业经理人操盘，开始全国大规模招商，并决定在国内内衣的重点市场B进行直营操作，但市场竞争环境的快速变化、企业资源与拓展操作的不匹配，使企业当年在B市场损失惨重，广告、商场公关、营运费用等累计投入200多万、产品库存400多万，使S公司曾经对内衣内销市场转型运作遭遇“滑铁卢”，并形成了恶性循环。案例2：J企业为国内一强大的针织品类龙头生产集团，一直以国外订单生产与国内OEM加工为主，伴随市场经济环境的转变，开始着手内销市场的运作，以自有的J品牌进行内衣中低端市场的开拓，以开发打造子品牌L来进行高端市场的尝试，并采取了不同的通路策略，以自身区域为根据地来稳步运作，来逐步了解内销市场、锻炼营销队伍、提炼操作模式，几年下来内销转型基本成功，市场整体略见成效。伴随人民币的升值、出口退税率的降低、国外贸易壁垒的增强、原材料及劳动力成本的上涨，曾经依靠外单生产加工为主的外销企业面临利润缩水与发展转型，外销转内销也成为中国针织行业07、08年的一个热点话题！在从事销售与咨询的过程中，接触了很多向S公司/J公司一样的外销企业，他们有着现代化的生产基地、强大的生产加工能力、有的曾经创下了外单生产10个亿、20个亿的辉煌业绩、甚至已经成为上市公司，但依靠赚取市场价值链条最末端劳动力成本的“中国制造”在市场环境的变化迎来生存发展的又一道难题。曾经人们津津乐道的“亚洲四小龙”，最初也是以外单的委托加工生产为主起步，但经过数十年的发展之后，他们并没有局限在加工的“劳累”之中，而是在变化中涌现出了很多知名的国际品牌，为什么？同样的一件服装、一双鞋、同样的加工厂，换成不同的品牌标志，而在国内、国际市场的零售价格却是“天壤之别”，这就是摆在加工外销企业面前的一个残酷现实，靠廉价的劳动力只能换取微薄的利润并越来越难，而国外的品牌却在国内消费升级的大环境中获得几十倍以上的利润、牢牢的控制着市场，我想在目前浮躁快速变化的市场环境中，更多的外销企业不仅仅是思索转型，而是如何转型操作？从加工生产到设计制造到品牌创造，实现自身发展的飞跃！一、外销转内销，势在必行要选择从国内针织服装的销售数据来看，在2007年以前外销的比例增幅均大于内销，但从2007年国际贸易形式、国内经济GDP增长、国内市场内需拉升都在一定程度上影响促进了内销数量的增加，其中最关键的核心驱动因素在于外单销量利润的缩水，无论是何种方式“打工”，支撑其运作的动力必经将是利润，而在劳动力成本上涨的环境中，外单加工也是整体针织生产链条中最被动、利润最薄弱的环节，所以内销将逐渐成为强化外销生产利润与附加值提升的一个突围策略，将成为中国更多外销型中小企业生存发展的必经路径，只有拥有了一定的品牌、管理、资本能力方能长久立足市场竞争。在外销转内销的大热潮中，企业不应盲目的追随，更应结合自身的资源来选择内销的路径，因为并非是简单意义上的市场转移，而更应成为企业持久发展的一次战略转型、升级与再造，这种转型将是与企业自身资源能力相匹配的，应从四个层面细分来做选择，否则有可能在转型中遭遇迷局与风险。其一，战略定位的选择，从外销企业的资源来讲，两条腿策略比一条腿更稳定，也就是外销、内销两手都抓，最大化的盘活工厂生产能力、降低运营成本、通过外销满足费用、通过内销开拓来赢得附加利润，长短结合；其二，行业品类的切入，结合针织服装品类的市场发展周期、潜力前景与企业生产能力相结合，但不一定仅仅局限于原有外销的针织品类，如很多针织毛巾外销企业向内销家纺品类的成功操作，这种选择一定是基于市场潜力的细分。其三、品牌运营的途径，在行业品类选择的基础上以何种思路来操作，一是自有品牌的操作，以完全属于企业自身的品牌来逐步开拓，市场操作具有一定难度；二是外销品牌在国内的代理，借助国外品牌的优势来建立渠道网络，企业可控能力弱；三是国内企业的贴牌生产，为国内企业进行产品的贴牌加工，仍然没有自身可控品牌网络，只能作为企业一种辅助操作；其四，选择结果的支撑，外销生产加工企到内需市场转型的最终落脚点在自身品牌与渠道网络的支撑，在行业品类中具有一定的品牌影响力与渠道网络优势，以品牌来赢得市场消费的附加值与利润，这将是外销转内销的终极使命；外销企业这种战略路径的选择将是企业从市场价值链条上来进行一种定位的强化，借助外单生产积累的产品开发优势、原料成本优势，实现从加工生产商到品牌运营商的转变，以价值链条的资源整合来强化自身在内销市场中的成本、产品竞争力，从而有效支撑起内销市场的竞争优势，同时企业应从内销市场的源头切入点上作出有效选择，将会使内销操作的品牌、产品、渠道模式得到有效的清晰与精准，有效保证内销市场的拓展推进。二、外销转内销，盲目浮躁是瓶颈面对国内曾经熟悉的市场与消费群体，有很多曾经在外销市场玩得顺风顺水的企业确在内销上大摔跟头，有的企业豪言壮语、投入几个亿的资金高调入场、请明星、打广告、做招商，但却见效甚为，也有很多正在外销到内销转型的路上迷茫徘徊，同样做销售、同样做产品，为什么会差异这么大呢？虽然人常讲“隔行不隔理”，但内销与外销在客户需求、操作渠道、营销职能中确实存在很大的差异，外销基本以“客户＋订单＋生产”的单一贸易交易方式，企业基本按照客户订单的要求进行打版、生产、交货，其核心能力聚焦在原料采购、生产加工及重大贸易客户的管理维护上，整体操作对费用、团队、策略要求不高、相对较为粗放简单；而内销则是“市场需求＋产品组合＋渠道网络＋品牌打造＋团队执行”的系统对抗，将直接面对市场多变消费群体、消费结构、经销代理，其核心能力聚焦在对路的产品适销、差异化的产品风格、渠道掌控与品牌提升上，整体对企业来讲是一个多层面、较为精细的系统化操作，迥然不同的操作思路套路将对外销转内销企业是一个严峻的考验！企业对国内市场的一知半解、盲目的乐观与浮躁将成为转型路上的一道“心理瓶颈”。1、套路照搬――不了解需求差异很多企业老板常讲的话就是“我的产品质量绝对好，我是采用的什么纱、我用的是多少针、国外的××、××品牌都是我做的”，但结果往往就是产品不动销，其中最主要的一个因素是外销是别人在市场需求的基础上下单委托你开发生产、面对的客户是外贸商，而内销则需要企业自身明确市场消费者的需求与热点在哪里？自己再按需去开发设计生产，面对的将是直接的消费者，这种需求的差异将直接导致了内销、外销的思路完全不同，企业需要从市场来验证产品的适销性，这是一个系统的/持续的过程，内销将一定按照国内市场、竞争状况来出牌出招。2、盲目追热――不了解行业周期针对内销缺乏清晰的战略思路转型规划，而是头脑往往在国内市场的热点中调来调去、一热就上、一上就亏，比如保暖标达成有激励并及时兑现，在内销拓展初期充分利用销售人员的激情、闯劲、资源来有效的冲击渠道网络，从真正意义上与内销市场的管理相对接。其四、基于市场的渠道模式是支撑、终端盈利是动力企业外销转内销最薄弱、最困难的环节将是渠道网络，因为只有修好路、才能实现产品带动品牌的畅通，才能真正进行内销市场的操作，但对于外销企业来讲，渠道网络一是不了解行业的渠道模式、终端业态，二是企业的渠道网络经销商完全是空白，渠道模式的设计将是外销转内销的主要支撑，同时也是企业营销组织架构、管理的前提，针对模式来确定有效的团队架构与职责将最直接有效，企业在明确战略选择、行业品类切入、品牌定位的基础上一定要弄清楚产品通过那种渠道来走、怎样来招商拓展此类渠道的经销商，渠道模式解决了，内销落地也就迈出了第一步。常规渠道架构为直营、经销的一种或混合，在经销中根据区域进行总代、地代模式推进，但对于从外销到内销适应期的转型中，建议企业不要过多做直销，最好先借助经销商的资金、网络、团队来向市场推进，在快速启动市场的同时降低资金周转的风险，但并不是做把货压给经销商的“甩手掌柜”，其渠道模式的设计至关重要，即找什么类型的经销商、如何寻找经销商、如何帮扶经销商做终端动销与区域盈利。1、从消费者到产品品类到终端网点到渠道代理逆向来设计渠道：渠道的核心驱动来源于需求与利益的对接，企业首先要搞清楚从消费者到经销商通路结构中的需求与利益，市场需要什么样的产品？我们的产品与竟品相比能带来什么差异不同？我们的产品将会在什么区域、什么终端与消费者对接，毛利点有多少？销量有多少？我们给予什么政策支持保证？经销商的投入能带来什么样的利润与投资回报？我们将如何协助他去运作市场？这将是渠道设计的基础。2、聚焦重点根据地市场进行自营或渠道帮扶试点来提炼模式：在外销到内销的转型中，企业应采取点代面的区域操作策略，先找重点市场做试点的适应与调整，全国拉网开花往往会因资源、队伍的不匹配而做成夹生，企业可以结合区域市场的布局，选择地缘、资源集中的自身根据地市场来做直营试点，或者选择有潜力、能配合的经销商联合做试点，将有效的资源进行集中投放来强化市场效果，同时通过试点来进行产品、模式的有效调整适应。3、渠道设计应灵活多变：针对国内众多差异很强的市场，企业可以通过价格的掌控维护来选择不同的渠道模式与区域城市相对接，可以省代、也可以打散地代，以灵活的模式来赢得首批经销商及其网络，尽可能是产品在区域出现并动销，有效的动销盈利将会在更大程度上形成渠道网络潜力释放与张力推介，从而形成稳步扩张的市场格局。在面对国内越来越成熟、竞争越激烈的针织品市场，从外销到内销的转型是挑战与风险并存，企业更应去清晰的去了解国内市场现状、行业的产品需求，多一份理性的、科学化的营销操作、多一份专注的心态坚持，做到系统规划在前操作解决在后，从而在外销转内销的趋势下再一次成为企业成功突围、价值链条资源整合、提升企业产品附加值的契机，真正实现从生产加工到品牌运营的升级！