如何协调销售费用与销售增长

如何协调销售费用与销售增长导致不协调的三个诱因在销售管理中，如果要获得良好效益，就必须对人员和费用加以控制，使其与销售状况相互协调。但在实际经营过程中，这种不协调是经常发生的，因此它便成了管理者面临的严峻挑战。这种挑战主要在以下几种情况下发生：1．费用和人员的增长超过销售的增长激进型的增长策略必然导致投资和人员的增加，而这种策略的前提则是市场的持续成长。但即使在市场成长较快的情况下，这种策略也可能导致两个不良后果：一是人员的消化不良，二是投资和费用上的严重浪费。人员消化不良。主要是由于企业缺乏一套完善的人力资源管理制度和强势文化，因此不能将这些快速增加的新人有效地同化和改造，这是处于成长期企业的通病。人员消化不良的结果是人员效率下降、内部沟通阻力增加，从而导致管理成本增加，最后是人员的流失和士气的低落，进而成为公司进一步成长的负担。例如，1995年一家公司因为在某一外用药上的成功，激发了该公司在保健品市场上扩张的雄心。为此该公司聘请当红明星制作广告，同时一次就招聘了近300名应届毕业生，公司人员增加了一半。由于新产品推出并不如想象的那样成功，于是新招的毕业生没有了职位，纷纷自谋出路。尽管企业在培训这些新员工上花了大量时间，结果反而既吞噬了企业的大量资金，又破坏了公司的士气和形象。投资和费用上的严重浪费。如果企业的销售持续增长，而且又有进一步成长的预期，管理当局往往将眼光集中于销售目标和市场占有率，而忽视费用。结果是销售费用大幅超过预期销售收入的增长，从而产生严重浪费。例如过去一直高速成长的某家上市公司，有一次到北京参展，本来只需十多人参加，但公司实际却来了四批共一百多人。这些人在参展期间的费用竟然超过100万元，这还不包括参展本身所花的费用。由于财务上的虚假，该公司一直以高成长、高利润闻名。直到后来才发现，由于其销售费用的快速增长，使其主业的利润率还低于同行平均水平，只是营业外收入才使公司的帐面利润看起来不错。当主业外收入渠道被切断后，该公司便陷入了困境。如果一家公司的销售收入停滞不前，或由快速增长变为缓慢增长，这时由于某种惯性的存在，如果不采取特别措施，销售费用还会继续快速增长。因为企业总是期望进一步扩大销售，但市场却趋于饱和，销售阻力增加，因此企业就会加大促销力度，增加广告促销和服务费用。这就是许多企业在市场略为疲软，利润就大幅滑坡甚至亏损的关键原因。1998～1999年，彩电业出现增长变缓的趋势，长虹的业绩就大幅滑坡，管理费用和销售费用控制不力是主要原因。2．费用和人员的减少慢于销售的减少对于业务正在滑坡和萎缩的企业或进入衰退期的产品来说，虽然公司会努力控制费用和人员的增加。但由于担心减少费用和人员会导致业务的快速下降，这就使企业陷入两难境地：要么放弃业务，要么放弃裁减人员和费用。2001年，康佳在彩电市场下滑的背景下亏损7亿元，除了库存因素外，主要原因也是没有有效控制各种费用的增长。实际上，在行业趋于成熟和走向衰退的过程中，许多企业往往并不能预做准备，有些企业还可能在行业面临“变脸”之际错误估计形势。因为无论是面对上级、还是股东，说自己通过努力可以克服市场疲软、增加销售要比说市场将衰退，因此要减少人员和费用舒服得多。直到铁的事实摆到这些股东和上级面前，他们才会认真评估市场形势。总之，从感情上讲，维持自己的市场地位总比放弃容易。但有些时候，尤其是在市场结构的变化导致企业失去竞争优势时，维持市场地位所付出的代价可能比放弃损失更大。作为高层管理者，一定要明白一个简单的道理基层经理都有好大喜功的冲动，这也是许多高科技企业在网络热潮过后大幅亏损的原因。3．费用和人员的控制不如对手一个企业可能在销售增加的同时人员和费用并没有大幅增加，但还是从市场上败下阵来。例如微波炉价格大战，格兰仕在销售快速增长的过程中，费用和人员增加更少，因此其成本更低，而且还通过价格战将微波炉从贵族贬为平民，市场快速成熟。这样许多企业便面临一个完全陌生的竞争格局，最后多数企业损失惨重。实际上，如果消费者只追求一个产品的功能利益，那么成本导向就会成为市场的主导潮流。由于单纯的规模经济容易模仿和赶超，如何有效控制费用和人员就是成功的关键。目前的彩电、DVD、冰箱、空调、微波炉等都有功能化的趋势，因此这些市场上也都笼罩着价格战的阴影。实际上，价格战打的不是规模，而是人员效率和费用效率。发现不协调的四个指标有效控制人员与费用的关键在于健全和完善企业业绩评价体系，改变过分看重销售收入、市场占有率及其增长指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、产品毛利率、费用效率、费用结构等。采用这些指标可以更好地诊断出公司的潜在病症。1．人均销售收入人均销售收入既可以是销售人员的人均销售收入，也可以是整个公司的人均销售收入。这一数字的绝对值往往因行业差异而意义不大，但相对数(如与上年相比和与对手相比)则反映公司销售效率的高低。销售效率高的公司总是在市场变化时处于相对有利的位置。2．产品毛利率产品毛利率反映的是公司在某一产品或服务上增加的价值(Addedvalue)，它是产品毛利(出厂价减出厂成本)与产品出厂成本之比。毛利率无论是绝对数还是相对数，都非常重要。因为它反映了公司的价值所在。绝对数越高，反映公司能够为顾客创造较高的附加价值，或者由于行业进入障碍高，公司获得了超额利润。正常情况下，一个产业的毛利率会由高变低，最后达到一个相对稳定的水平。由于产业生命周期的影响，有时一个产业的毛利率会变得偏低，这时许多企业就面临转型的要求，而在此之前，他们就有必要预做降费减员的安排。家电产业就是如此，但许多企业却没有为此预做准备。目前房地产、金融、保险的毛利率偏高的现实吸引了一大批淘金的企业，但随着管制放开，这些行业的毛利率也一定会下降，那时还没有建立竞争优势的企业将面临现在许多家电企业所面临的困境。有些企业由于其独特定位或能为顾客创造特别价值使其毛利率处于较高的水平上。例如SONY就因为其产品的独创性而获得高于同行5～7％的溢价。那些能够保持较高毛利率的企业，往往是效率较高或者善于创新并拥有核心竞争能力的企业。他们在市场波动或行业转型的过程中仍然处于相对有利的地位。3．费用结构一个企业主要有四项费用：科研开发费用、财务费用、一般管理费用和营销费用。这些费用与企业的组织结构、战略导向等有密切关系。有一段时间，许多企业都提倡以哑铃型结构代替橄榄型结构，现在许多科技公司如华为和中兴通讯都已实现这样的结构。但这样的结构有时也带来巨大的问题，那就是科研开发费用和营销费用居高不下，有时会吞噬企业的所有毛利。就科研开发费用而言，许多企业将其列为投资，因此不会在当期收益中反映出来，也很少将它与企业的当期业绩联系起来。但实际上，许多开发费用最终却转变为当期费用，有时甚至成为所谓的“开发黑洞”的一部分。科研开发尽管可以为未来储备技术和产品，但从管理角度来看，决不能将科研开发神圣化或理想化，这项费用必须与当期的销售和利润结合起来考虑。因为科研开发本身也有自我膨胀的天然冲动，如果管理不当，研发费用可能最终成为企业沉重的包袱。科龙在鼎盛时期曾到日本开研究所，投资巨大，但至今我们看不到任何回报。相反，格兰仕发展的就是橄榄型结构，却取得连续十年的高速且健康的成长。财务费用和一般管理费用往往为人们所忽视，因此就更需要引起重视。企业在市场良好预期引导下可能大举借债，也可能高成本上市，最终摧毁公司。如目前大量的国有企业由于资产负债率过高，成为银行的打工仔，有些甚至难以生存，最后只有通过债转股来施以援手。而有些公司则因为早期经营顺利而在一般管理费用方面上过于宽松，结果一发而不可收；在经营环境恶化的情况下不能厉行节约，结果显露败像。例如有些外资企业初来中国，挟技术、资金和管理优势，为树立形象而要求员工住五星级酒店，当中国企业逐步在管理、技术等方面赶上来时，这些企业的劣势就显而易见。营销费用是企业费用的主要部分，也最难控制和评价。例如广告和促销费用有时就成为企业成长的“鸦片”，它可以创造企业一时的辉煌，但如果该项费用过大就可能毁掉企业。早期获得中央电视台广告标王的几家企业(孔府宴、秦池、爱多)现在都销声匿迹了。对于企业的费用来说，不仅要看它的数量，还要看它的结构。财务费用本身并不创造任何价值，它只是企业为获得成长资源而支付的成本，对顾客来说它是负担，因此企业要努力避免。一般管理费用只是间接创造顾客价值，这一费用比例过高往往说明企业的管理效率较低。在我国许多企业中，管理人员过多仍然是一个通病。所谓的大企业病，病根就在管理费用过高。营销费用和研发费用都直接为顾客创造价值，但并不是说这样的费用越高越好，而是要有效率。当然在费用结构中，这两者的比例越高越好。4．费用效率费用效率是产品毛利率和产品平均费用之比。它反映的是企业将其所创造价值转化为现实利润的效率，实际上反映的是综合管理效率。一个企业如果毛利率高，一般来说平均费用也较高，如果其毛利率高，平均管理费用又很低，则说明该企业有较高的为顾客创造价值的效率(垄断行业除外)。有时尽管一个企业的产品毛利率很低，但由于其平均管理费用更低，仍然可以获得很高的管理效率。沃尔玛和格兰仕就是如此。如果一个企业的费用效率显著下降，这个企业的管理层就要仔细反思：一是反思费用的增长是否为顾客创造了价值。例如广告费是否增加了顾客的价值就需要企业仔细去评价。摩托罗拉在中国市场上的广告投入巨大，但一直没有一个统一的鲜明主题，致使其早期建立的优势品牌地位逐步被诺基亚赶超；而诺基亚几乎只有一个主题：科技以人为本。反而创造了辉煌。单从广告效率来看，诺基亚要优于摩托罗拉。二是反思费用结构是否合理。如某项费用比例是否过高；三是反思这一变化是内部因素引起的还是外部因素引起的。如果是内部因素引起的，就要调整结构，改善管理，提高效率；如果是外部因素引起的，就必须调整方向，改变战略。例如在1997～1998年间，我国主要彩电企业的费用效率就已发生显著变化，但直到2000年之后，主要彩电企业才开始调整方向，这显然是滞后的。一个企业如果很好地应用上述四个指标尤其是相对指标(相对于上一个年度和竞争对手)，就能更好地判断企业管理的效率和竞争优势，而不是被市场表面的增长和繁荣所迷惑。对于管理之“道”来说，其核心就在于增加顾客价值的同时，永无休止地追求费用的减少。