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工业品营销常见问题及应对策略主要内容第一节企业内部配合问题及应对第二节两难的营销决策问题及应对第三节营销成本效益权衡问题及应对生产部市场部财务部销售部营销部人力资源部第一节企业内部配合问题及应对一、销售部门内部不协调工业品营销任务完成效果差异原因：销售人员个体能力差异、面向客户差异、需求差异－－还有吗？销售人员之间的不协调表现之一是抢单。销售人员之间的不协调表现之二是倒单。1．封堵抢单和倒单以团队营销代替单打独斗，避免业务人员搞内部争夺战：（1）重大客户由销售副总直接对接，并指定销售代表协助工作，避免在老客户身上发生抢单现象；（2）为避免开发新客户时发生抢单现象，可以要求每周例会各个销售人员汇报下周的拜访计划，避免发生撞车。（3）严厉处罚倒单行为。2．激励开发新客户（1）调整客户开发费用：老客户的开发费用相对较少，新客户的开发费用较大。（2）调整老客户的销售提成比例，提高新客户的提成比例，激励业务人员开发新客户。（3）对于新员工，设立销售新人奖，鼓励业务人员开发新客户，防止因为收入过低而倒单。二、市场部门与销售部门的配合（一）市场部与销售部的矛盾表现1．市场部和销售部的职责描述2．市场部对销售部的执行不认同3．销售部对市场部的策划不理解4．原因分析市场部的职责市场部将公司战略目标依据公司所在行业中的地位、资源情况进行分解转化为可实施目标的部门，通过目标设置，在相关信息调查基础上进行本公司实施策略的制定。年度营销目标计划营销信息收集、处理、交流及保密系统竞争品牌广告策略、竞争手段的分析销售预测含市场分析、发展方向和规划制定产品企划策略制定产品价格新产品上市规划分销计划及各阶段实施目标促销活动的规划与组织销售部门的职责保证产品能够顺利地销售出去。正确掌握市场：定期组织市场调研；收集行业发展信息；分析销售和市场竞争发展状况；搜集、整理、归纳客户资料确定销售策略，建立销售目标，制定销售计划管理销售活动：制定销售管理制度、工作程序、监督贯彻实施；销售队伍的组织、培训与考核，客观及时地反映客户的意见和建议并不断完善工作。（二）市场部与销售部矛盾的解决办法1．市场部与销售部互相培训2．市场部与销售部互换领导3．市场部与销售部共同参与客户接待4．市场部与销售部的沟通例会5．两个部门在合作中前进三、营销部门与生产部门之间的矛盾生产部门与市场营销部门之间的矛盾可以归纳如下：1．目标上的矛盾。2．利益上的矛盾。3．工作方式上的矛盾。企业可采用不同的方法来解决上述问题，尽量减少两者的矛盾。一般来说，企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，生产部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点；设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划；采用分析方法，以确定最有利的行动方案等等。案例1：某企业设立机构时，规划由市场部负责策略企划、执行检查，由销售部负责方案执行、信息反馈，在当初看来是一个十分完美的组合。但是事与愿违，市场部的李经理和销售部的张经理，表面上和和气气，暗地里却互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。2004年上半年，市场部建议的“斩首行动”之中间商拓展计划，抢占有价值的中间商，因销售部的拖沓，到了8月底都未能落实实施，为此市场部与公司高层管理人员都十分不满。而销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台、试点客户怨声载道，整个行动也要推迟。究其根源，主要是李、张两位经理互不买账，在执行层面不配合、不支持，造成行动滞后。这令该企业的营销总经理十分头疼，怎会出现当下这种局面呢？第二节两难的营销决策问题及应对一、产品专业性与区域分布之间的矛盾区域产业结构趋同是指各地区的产业结构在演进过程中多表现出的某种共同倾向，这种现象集中表现为：产业结构差异缩小，各地区工业产品结构趋于接近，主要工业产品生产的区域分布集中度下降，许多产品的生产缺乏应有的规模经济。不同的区域产品有着不同的需求，同样的产品在不同的区域其市场容量也不尽相同。在工业品营销的实践中，大多营销组织结构是按照区域来划分的，也有的按照产品来划分，这自然也就会常常发生区域与产品不均衡不匹配的矛盾。解决这对矛盾，主要通过营销组织结构设计与区域营销绩效管理优化来实现。根据区域的差异以及人机关系的区域性等客观现实要求，企业应尽量以区域为主线来设计营销的组织结构，把销售的指标以及相关的决策权限下放到区域。二、大客户维护与开发之间的矛盾（一）客户开发管理不当的主要表现1．客户的信息全部分散在销售人员手里，缺乏统一管理，销售人员各自为战，客户开发不力，而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。2．新老客户比例失衡：如果近3年内新老客户的比例小于1∶3，而新老客户销售量比例大于1∶3，说明新客户平均单项销售量高，但新客户数量偏少，说明公司开发新客户不力。3．客户开发费用管理不善，销售人员的销售费用率严重不平衡，虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松，甚至成了部分业务员的主要收入，销售提成、项目尾款的追缴激励则难有成效，开发新客户更没了动力。4．缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查，选择客户草率：报价、投标流程，全凭销售员一张嘴定价，等合同条款谈得差不多了，才拿回来让领导签字盖章；客户资源无法共享，业务人员各自为战，客户资信判断失误，收款风险陡增。（二）客户开发与维护的矛盾1．大客户开发上的短视行为，造成维护困难。2．与客户之间只有利益关系，没有实现双赢。3．重开发、轻维护，损害公司形象，影响客户感知。（三）解决客户开发与维护矛盾的措施缓和这对矛盾并将其转化营销动力，主要方法如下：1．强化营销的过程管理，大客户实行对口专业服务，新客户实行跟踪服务，对客户、项目信息等实行专人汇总分析。2．依据客户开发与维护的工作量与侧重点的不同、投入不同、当期收益不同等特点，制定适应公司营销战略的营销绩效考核办法。三、订单周期短与产能不均衡之间的矛盾由于工业品一般是企业、组织机构、政府等采购，对产品质量和供货时间有一定的要求。面对这样的矛盾，企业可以从以下方面着手改善：1．作好全年营销计划，尽量准确地预测销售业绩的季节分布和增减趋势。2．生产部门应根据营销部门的预测和规划作好全年的产能调整和季节安排。3．营销人员在签订订单时要注意交货期的协调，对不能满足交货要求的要忍痛割爱，懂得放弃。4．营销总监要随时掌控市场动态，把握销售进度，控制好节奏。5．营销部门与生产部门以及相关部门和高层领导要经常沟通，相互了解状况，科学合理安排计划。案例2：某家专门生产成套电器设备的企业，它拥有现代化的厂房和先进的生产设备，可是随着销售业绩的逐年攀升，销售订单与生产产能之间的矛盾越发突出。夏秋季一般是本行业的旺季，订单如雪片式飞来，而且周期极短，几乎是马上就要交货。工厂工人在炎热的夏日加班加点，开足了设备都无法满足生产需要，结果往往造成交货延期，客户极不满意。有的虽然赶工按时交了货，却存在严重的质量问题，不是返修就是出现现场事故。表面上看企业业绩好像上去了，实际上利润很低，甚至亏损。而且由于交货期和质量问题使企业信誉受损，形象破坏，无形损失更大了。另一方面，当行业淡季时，工人不能减，费用照样出，订单却不见踪影，生产设备半开半停，工人工作一天放假两天，企业仅有的利润还不够支出。订单与产能的矛盾甚至会制约企业的正常运转，对其矛盾的解决显得非常重要。第三节营销成本效益权衡问题及应对一、价格竞争激烈与销售成本居高不下随着工业技术水平的提高，产品日趋同质化，价格市场化，产品成本也逐渐透明化。这必然存在价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾。因为生产厂家为了争夺客户，抢占市场，往往是竞相降价，大打价格战。特别是一些正规操作的公开竞标项目，价格恶性竞争，但同时企业的生产成本却一直居高不下，结果是生产商几乎是无利可图。二、销售公关活动大投入与小产出公关活动特别是大型公关活动往往耗费很多人力、物力、财力资源。一个新产品在中心城市的上市传播费用，一般都在百万元以上。工业品营销的公关活动最重要的一项是大客户公关。这里的大客户包括最终大客户和大的中间商。可以通过以下途径来规避这一矛盾：1．正确认识公关活动的作用与目的。工业品营销的目标客户较为清晰，其一切宣传推广活动都要针对相对应的客户群，而不是面向大众的广泛宣传。2．针对清晰的目标客户群策划主题明确的公关活动，工业品营销公关的主题一般应该关注工业品所在产业的专业技术发展，对业界权威和客户单位专家、客户单位上层领导层重点开展，并务必做好活动后续跟踪服务工作。三、销售额与应收账款之间的矛盾（一）造成应收账款高的主要原因分析1．公司常在项目款还没有完全收回时，就全部结算销售人员的奖金。尾款回收事不关己，销售人员自然缺乏追缴动力，项目尾款越积越多。2．业务人员开发客户时，缺乏严格的客户信誉审核制度，监督客户不力，没有随时掌握客户的资金财务状况，为回收尾款带来难题.3．不少客户资金周转困难，用原材料、固定资产抵交应收账款，而公司拒绝此类抵交会导致死账增多。（二）应收账款的信用政策确定1．信用期间能力2．信用标准3．现金折扣政策（三）加强应收账款的日常管理1．应收账款与奖罚挂钩2．加强合同履约的过程管理工业品合同履约的周期相对较长，如果没有系统的合同履行过程管理，容易滋生财务风险。3．增设机构处理以物抵款有些企业迫于无奈会提出以物抵货款，当调查核实该企业确实在短期内无法支付剩余货款时，必须接受这种付款方式，但需要由销售部、财务部、供应部组成协调小组专门负责此项工作，其中，销售部负责上报申请，财务部负责资产评估，供应部负责验收。案例3：1．从事商品混凝土生产和销售的企业应收账款分类及措施由于商品混凝土的销售对象是房屋建筑商，这类商品的销售受到预付款、质量等因素制约容易造成欠款，为了降低应收账款风险，需要对应收账款进行科学管理，行业内常见的做法是对应收账款进行分类后安排催收程序。以下是某个企业的应收账款分类及管理模式。A类欠款是合同主体结构完成后15个月内的账款，或是半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部，在财务部的配合下核准款项，督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式，提交追缴计划和结算情况。同时，将业务人员的收入与应收账款的回收进度严格挂钩：业务人员只有完成工程项目100％收款之后，才能拿到全部提成；业务人员在收款中发生的费用，可以以借支方式到财务领取，但借支的比例也与回款比例挂钩，全部回款后，才能在销售费用中核销借支。B类欠款是工程项目主体封顶超过18个月仍未收回的，或者超过合同约定1年期限的欠款，此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责清收这类欠款，暂停该项目业务人员的销售工作，停发底薪和奖金（按照清收进度，只可少量透支提成来维持生计），跟随“烂尾工程”划归“清欠办”，全职负责收款。等全部完成收款时，才能结算提成。作为惩罚，提成比例将比正常收款时的比例降低1~5个点。C类欠款是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目，大多属于不讲诚信、恶意拖欠。此类欠款转交公司法律事务办公室负责，用法律手段追缴欠款。2．从事商品混凝土生产和销售企业的合同履行的过程管理工业品合同履行的过程管理是非常重要的环节，为了通过合同履约的过程管理降低违约发生率以及避免不必要的损失，加强合同履行的过程管理显得非常必要，具体可以从下面两个方面进行：细化考核周期：每月25号之前，市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度，向销售部及相关业务人员下达下月收款任务书，并按月考核回款，即市场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度，没能按期完成的，相应降低提成比例。导入预警机制:由公司销售部和财务部合作，每月出具《月应收账款分析表》，分析客户应收账款情况，并向客户发送较为正式的工作联系函，督促客户及时还款。连发三次工作函仍未还款的客户，公司将暂停供货，直到账款结清后再