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一、初访环节按照销售流程来讲，初访应该放在挖掘信息环节后作为流程的第二个步骤，但我们把它放在开始讲是因为从以往众多伙伴的经历看，他们最缺乏的是项目型销售的有效推进＆控制，其中问题的根源在初访的有效性差，经常浪费很多时间、人力还摸不准情况，导致大量的无用功。而初访是提高销售效率的最有效的环节！！！初访并不复杂，你把这个地方理解了，练好了，学会了，就可以提高效率！！！初访不是单指第一次拜访，而是和客户的最初的一些接触，初访的目的是要了解信息、灌输理念、建立关键人认同！有计划有方向的将销售工作推进到下一步！1.初访做什么1)常规事件：了解6大类问题基本信息、企业管理需求、预算、时间、决策人、竞争对手目的：根据了解的具体情况和关键人配合，有计划、有方向的推进项目灌输理念公司实力、产品能力、服务能力目的：建立关键人的理念认同2)找出关键人，建立认同了解需求：关键人个人需求（权利/利益/机会）建立个人认同，理念认同3)初访的走向从上面的流程图中我们看到初访环节有两个走向，一个是见老板，前提是客户的信息化项目得到老板的高度重视，老板亲自过问，亲自抓。这个时候我们最好在取得项目关键人认同的基础上，让他安排我们见老板，以期达到老板的认同，争取直接将项目推倒商务环节；另一个是演示，如果老板把事情交到下面自己只是听汇报，签字的话，我们要安排关键人组织公开的演示，要求各部门负责人和老板、副总等参加，避免多次演示，从而提高效率。当然，以上这两个走向都需要关键人的认同，这是项目高效进展的前提。2.初访怎么做1)了解六大类问题：a)企业的基本情况：客户所在行业、产品、内外销比例、淡旺季、竞争地位、产量、收入、人数、IT应用情况等b)管理需求为什么搞ERP?存在3个共性核心问题中的哪个？核心问题一、判断延迟交货+存货占用问题每月订单数量？订单总是不能按时交付？延迟交付％？（10%？）您认为是什么原因造成的呢？各部门又是怎样解释的呢？产品个性化设计多不多？产品结构经常变？变化频率？存货数量？存货占用比例？供应商提供的物料与生产要求的物料不一致的情况？生产停工现象？原因呢？核心问题二、围绕订单的销售服务接单响应承诺：接订单时能确定订单是否赚钱？清楚订单预计利润率有多少？根据是什么呢？测算订单预计利润时大约花多少时间？在接订单是考虑过能否按时交货吗？订单跟踪：知道订单的执行进度情况？核心问题三、判断财务业务一体化问题供应商数量？客户数量？信用情况？应收账款比例？对业务员有无考核？财务与库存对帐帐实不符（物流与财务脱节)？其他：委外、质量、成本委外：委外加工比例？委外发了多少材料是否清晰？怎样管理？委外的加工进度是否了解？完工入库数量时间是否知道？和委外厂商的结算情况怎样？结算金额和结算的款项清晰吗？结算是否及时？成本：是否对竞争对手的价格战敏感？利润空间是否很小且原材料成本变化很频繁？是否进行利润考核？订单完成后是否准确算出订单成本？数据否准？您的根据是什么呢？您的企业在测算订单最终利润时大约花多少时间？质量：对品检是否有严格要求？产品合格率？怎样进行质量检验？品检投入和损耗大吗？关于以上的管理需求（核心三大问题和其他内容）我们列举了问什么问题，怎么问，没有过多解释为什么问这个问题，只要我们的营销人员能判断客户的问题就行了。c)决策流程老板参与的程度？关键人物及其背景，影响决策的人？谁发起的项目？负责人与老板的交流深度？负责人与老板的关系及地位？如果企业已经有信息化意识并且有打算上系统，一般都会有相关负责人，在我们接触过程中80%会直接找到负责人。当无法判断我们拜访的客户方人员是否关键决策人时，我们可以直截了当的询问：“xx经理，这件事是您自己就能决定呢，还是会有谁参与决策？”d)竞争对手对手是否演示过？如是企业各方面人事的评价如何？对手跟关键人走得近不近？是否见过老板？是否获得了老板的认同？报价了？我们也应当通过关键人了解对手情况，另外可以留意企业出入人员登记簿、留意客户桌子上的名片和材料，留意客户的招标（需求）文件等e)进度项目的推进步骤？是否过了老板关？有无其他影响因素：淡旺季、搬新厂、ISO内审、展会或客户来访、资金压力、节假日要想让销售工作高效，避免无用功，关于对客户进度的全面了解也是必须的f)预算尽量由关键人或者我们的客户朋友引导！在得到答案后要对其说法进行追问：那位领导定的预算？为什么会定这样的数字或范围？以便我们验证分析。可以从对手竞争态势、企业规模、老板消费习惯心理判断客户大概的预算。可以从侧面判断：那个OA项目投入多少？硬件投入的情况？老板开什么车？对于客户方表示无所谓，解决问题就行的说法，或者客户方不回答我们的时候，我们可以投石问路：相同行业规模大概投入是XXXX,观察客户方表情，进行判断。当被客户追问时，我们也没有必要回避，可以给一个范围，例如单用户大概价格，网络版大概价格。最主动的方法当然是在取得关键人认同的情况下与其商定报价。初访时要睁大眼睛：看墙上、布告栏上贴的东西（企业文化等信息）看管理的整洁度（办公区、车间、现场）看桌上的信息（资料、名片、私人物品。。）看人员的反应（热情、冷淡、谨慎）学会观察是必要的，会让我们根据观察的情况进行思考，通过观察到的内容去判断（判断信息）、去分析（分析信息）、去引导（引导客户）、去验证（验证我们的判断、想法、客户的认同等）2)理念灌输灌输理念是我们的取得关键人和老板认同的重要环节，我们的目标客户群很注重品牌的影响力，所以我们必须要不断和他们灌输我们的公司实力、产品实力、服务能力。这是我们的优势！要大张旗鼓的宣扬！a)公司实力：关键要素---20年、亚太第一、亚洲最大软件园、客户数量60万（例举龙头行业老大和同等地位企业）、专业人才、照片举例：关于20年发展历程，这本身就是公司实力的体现。有人说我们是做财务软件的，那是20年前，我们已经在国内做成财务软件第一，那时候国内还没有做ERP的，等过了十年我们开始做ERP，国内也有其他厂商投入去做，但我们还是老大，而且ERP和财务都是老大，关于客户数量60万的说法：我是第一名，把第二名到第十名加起来也没有60万，每天有XXX万人在使用着我们的软件。b)产品实力：关键要素---产品定位、用友的成长型产品线、关键需求、全国最多的产品研发人员及研发投入对于我们的目标客户群他们处在企业成长的初中级阶段，规范管理是他们现阶段要通过信息化手段解决的问题，U6就是为他们解决关键需求的产品，解决的企业就能规范化管理突破瓶颈，等企业做大了我们还有精细化（U8/U9）、集团化（NC）等着他们平滑过渡，况且我们有很多这方面的用户在使用。另外在强调一下我们在全国的研发团队和管理信息化的专家博士，以及他们的规模。c)服务实力：关键要素---用友体系是最重视服务的，“客户经营策略”中有专门的考核KPI指标……对于伙伴，我们依靠服务费盈利，并且生存在客户周边，名声/信誉/朋友都无法回避的，因而更加重视服务再列举我们在客户服务方面的案例（客户评价和照片）、伙伴实力、伙伴资质等3)建立关键人认同a)建立关键人认同的入手点A.通过灌输三大实力入手得到关键人的理念认同B.通过时事新闻入手举例：对于出口型企业，可以拿汇率增长作为话题，谈增长对企业利润的影响，拿出经验数字（做功课）分析就会显出我们的专业，对于制造企业一般的利润在5%，如果你两个月前接的单子，要求下个月交货，这两个月汇率涨了1%，那你的利润3.62%......其他：股票、奥运、天气灾害、原材料涨价等时事新闻C.从兴趣爱好入手举例：工作之余喜欢什么活动呀？有什么业余爱好？喜欢xxx吗？D.通过实际工作岗位压力入手生产部门使用了一套产品设计数据，而供应部门使用的是他们自己的一套物料编码，这种同号不同料，同料不同号的混乱管理状态给部门间沟通协作造成了很大障碍，许多问题都无法确认责任归属在企业生产调度会上生产主管成了众矢之的，供应和销售主管都在抱怨生产计划不准。可是生产主管又没有有效工具来做生产计划。有时加班加点，有时候又给工人放羊因为管理问题的出现给企业各个岗位的人员带来了压力，老板有压力、生产主管有压力、采购有压力、销售有压力、库房有压力、财务有压力、销售有压力，谈压力让我们和客户一起分担痛苦，引导到解决问题的方法让我们和客户一起想对策，找到解决办法让我们和客户一起分享快乐。让客户觉得我们是朋友，我们彼此关怀和信任。E.通过企业地位入手分析关键人所处地位作这件事情的痛苦和压力，以及为关键人带来的机会等举例：ERP项目是需要几个部门配合的，我们和各个部门的关系怎样？在做这个事情时，我们有行政上的影响力还是关系上的影响力？感觉到阻力了吗？引出——根据我们做其他项目的经验，新事物总会有阻力，遭到排斥。阻力最大的是中层，一种原因是忙，没有时间，会让项目实施延长；一种原因是因为权利/责任/工作量等因素，阻碍项目进展。老板有时也没有办法。在我们引进的西方标准实施模式中要求的是中层的高度参与，保证项目顺利进行，通过我们的经验教训，我们发现它是错误的。现在我们采用全新的实施理念----工作点法，让中层下面的人实时参与，我们制定实施流程，细化流程中每个工作点，让下层完成，中层享受成果。b)探询关键人的需求A.拉近与关键人的关系，为约人做准备套近乎举例：哪里人？结婚了？日常生活情况？工作之余喜欢什么？特长爱好？B.探询关键人的需求（权利/利益/机会）举例：了解关键人在公司的现状（地位、背景、利益）在我们企业干了多久了？一直做这个岗位？公司有没有上市的打算？有房有车？4)对有效项目的判断要素老板是否有计划做客户有强烈的需求客户已经有了时间表和预算竞争对手已经有了实质性动作（公开演示、约老板、谈商务）当我们的客户符合以上一个或几个条件时，我们就可以进行更细致具体的工作了。5)约人是取得关键人认同的重要动作A.怎样约人：文明的动作：通过探寻关键人的兴趣爱好、关心的问题等采取一起分享兴趣爱好，迎合关键人的兴趣爱好等方式（兴趣爱好、关心的问题）直截了当：直截了当约出来坐坐，谈双方感兴趣的话题堵家门：当遭到回避或拒绝是这是个行之有效的办法，你试过吗B.约人谈什么？宣传无风险：我们是怎么保障项目成功的（举例：我们的实施工作点法、聚焦核心问题等）委婉打击对手：对手是怎么做的，风险何在（举例：目标不明确、实施不符合国情）引导主题：这个项目可以给大家带来什么好处（举例：解决实际工作压力、屏蔽企业地位压力、带来机会/利益/权利）安排工作：这是约人谈的必需项！通过安排工作可以确定关键人价值，通过安排工作可以让关键人配合我们将销售快速推到下一步。具体内容各位可以从促进销售推动的方面入手，也要安排了解我们还没掌握的那些问题。6)提高意识—高度重视关键人的工作要想提高销售效率，有两个最关键的环节，一个是建立老板认同（打消老板顾虑），另一个是建立关键人认同（有人帮你控制项目）。以往我们对取得关键人认同的重视程度不够，基本都停留在口头上，没有落实在意识及行动中。但是通过我们的经验，面向U6客户群的特征，取得关键人认同是控制住项目的最关键要素，可以达到事半功倍的效果。任何一个项目都需要有人帮忙！销售过程中的首要工作就是尽一切可能找到帮你的人，销售工作的整个套路都要围绕着找人帮你推进项目。