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1中国农业银行***省分行2011年城市对公业务营销工作指导意见2011年，是农业银行实现IPO的关键一年，对全行各项工作提出了新的要求。为深入推进全行城市对公业务经营转型，进一步抓好、抓实综合营销工作，切实提高价值创造、市场竞争、客户服务、风险控制四大能力，对实现“创优、争先、进位”战略目标作出更大的贡献，省分行明确城市对公业务营销工作指导意见如下：一、总体指导思想。以科学发展观为指导，认真贯彻落实全省农行城市对公业务营销工作会议精神，着力推进城市对公业务经营转型。坚定实施“三个一批”客户营销战略，夯实三级核心客户群，全面优化客户结构。锁定目标客户，充分运用方案营销和团队营销策略，加大综合营销力度。切实提高业务运作效率，加大有效贷款投放。立足收入结构和业务结构调整，加大投行业务和批发类中间业务拓展。强化尽职合规意识，细化规范操作要求，提高风险管理水平。加强精细化管理和系统营销指导，全面提升城市对公业务客户服务能力、市场竞争能力、价值创造能力和风险控制能力。二、主要营销目标。（一）资产业务方面。科学把握投放总量与节奏，实施精准管理。全年实体贷款投放营销目标不低于100亿元。将信贷计划优先配置到优质客户和2重点项目。将投放责任明确到前后台各部门，将到期收回贷款计划落实到具体的客户、项目和经营单位。确保信贷投放均衡有序、重点突出、结构优化。国际贸易融资规模要达到1亿美元以上。（二）负债业务方面。1、对公存款。以基本帐户拓展为主要手段，抓好企业销售资金回笼，抓好系统性、集团性客户源头资金。对公存款净增144亿元人民币（其中，机构类对公存款增加22亿，“三农”对公存款增加33亿）。2、外币对公存款。净增3410万美元。3、同业存款。净增2亿元人民币。（三）中间业务方面。1、投资银行业务收入达到12065万元人民币。2、国内担保承诺业务收入达到1345万元人民币。3、国内贸易融资及对公委托贷款业务收入达到165万元人民币。4、客户资金第三方存管新增开户数3.5万户。5、代理金融机构业务收入470万元。6、代理保险业务收入19221万元。7、养老金托管（保管）规模5亿元。8、托管业务收入1519万元。9、代收代付业务收入569万元。10、国际结算量达到18.5亿美元。311、结售汇业务量13亿美元，结售汇业务收入2393万元。12、对公国际结算等业务收入700万元，外汇买卖业务收入153万元。13、对公自主理财产品销售量39亿元人民币。14、对公理财业务收入1000万元（其中公司条线300万元、机构条线300万元、国际业务条线400万元）。三、统一认识，强化城市业务战略支柱地位。城市是现代经济发展的重要推动力和增长极，城市地区金融资源富集，城市业务是银行最具商业价值和增长潜力的领域。从农业银行自身看，城市业务的发展，可以从资金、管理、产品、信息、人才等方面带动和促进县域和“三农”业务的发展。各行必须高度统一思想认识，坚持商业银行的经营理念，毫不动摇地坚持城市业务在我行经营格局中的先导地位和战略支柱地位，充分发挥我行城乡贯通的网络优势、传统业务与新兴业务的互动优势、高端客户与县域“蓝海”的互补优势，大力培育核心竞争力，发挥城市业务对全行经营效益的支撑作用、对经营转型的推动作用和对业务创新的带动作用。四、坚定不移，推进城市业务经营战略转型。一要推进理念转型。将“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标”的经营理念植根于全行员工的思想观念中，体现在制度制定、流程设计、资源配置、绩效考评等各方面，使之成为各部门、各级行、广大员工的自觉行为。二要推进客户转型。在细分市场和客户的基础上，实施客户4结构调整战略，围绕重点区域、重点行业，打造总行、省分行、二级分行三级核心客户群，科学制定准入退出标准，建立主动筛选和动态调整机制，锁定核心目标客户。三要推进业务转型。服务模式上，由提供传统单一的金融服务逐步向提供资产、负债、中间业务一体化、本、外币一体化的增值服务转变。盈利模式上，由传统的获取利差收入为主向与客户对等分享增值收益和中间业务收入为主转变。挖掘引导客户新业务需求，积极推介高价值回报的产品和业务。四要推进机制转型。构建与三级核心客户群相适应、营销平台和经营平台相结合、符合事业部制发展方向的营销体系，建立总、分、市行三层核心客户的信贷业务操作平台、城区支行小企业信贷业务操作平台，建立覆盖个人、团队和部门的同向激励约束机制，健全面向客户、价值创造的资源配制机制，完善面向客户需求、高起点、前瞻性、持续跟进的产品和技术创新机制。五、明晰布局，实施重点区域优先发展战略。省会经济中心、***城市群、两淮一蚌资源区、***旅游圈是我省支柱产业和骨干企业的集结地，是金融资源最富集的区域，是金融市场的制高点和同业竞争的主战场。要结合国家级***城市带承接产业转移示范区总体规划，结合省委省政府***经济圈建设的相关政策，将位于上述区域内的二级分行，尤其是**、**等家重点城市行作为我行经营转型和业务发展的重点推进行，积极实施优先发展战略。细化落实总行关于加快46112重点城市行5改革发展若干意见的相关配套政策，结合区域经济特点、客户需求特点和同业竞争态势，在整体资源配置上，向重点区域行和重点优质资产客户倾斜，认真研究信贷计划、经济资本、资金规模、财务资源、人力资源、信贷审批、产品定价、业务转授权等方面的扶持政策，制订好相应的实施细则。同时在考评指标的设置上、经营计划的分解上、业绩考核的操作上，将区别对待，适当调整，分类指导，完善针对性的考评激励机制，以推动重点区域城市行率先发展。积累好经验，发挥好导向示范作用，带动全行整体协调发展。六、优化结构，实施三个一批客户营销策略。在巩固存量客户和不断深挖合作价值的同时，营销工作的重心要进一步向新项目、新客户的拓展倾斜。继续坚定实施“三个一批”（二次营销一批、拓展一批、储备一批）客户营销策略，通过核心客户群体的培育，不断优化客户结构，夯实可持续发展的客户基础。省市两级行由前台客户部门推荐、营销委员会审定，建立好“三个一批”营销名录，并实施动态管理。重点关注各行梳理出的***个央企在我省的对接项目，尤其是**个拟开展实质性营销项目。要在资源许可的前提下，采取一切措施，有针对性地开展营销活动。坚持“严格准入、主动筛选、有进有退、动态调整”的原则，科学掌握优质资产客户准入门槛，抓大拓中不放小。对“三个一批”营销名单内的客户和项目，组建综合营销服务团队，并明确行际、部门、人员职能分工，落实营销责任。逐户制定综合金融服务方案，加强业务板块之间的联动和产品交叉6销售，实现资产、负债、中间业务全面拓展，国内业务和国际业务全面发展。建立跟踪营销信息报告制度和部门会商制度，实现系统信息共享、经验互动、快速反应。七、抓住核心，切实加大有效实体贷款投放。强化优质资产客户营销，加大有效实体贷款投放，是我行加快业务经营转型、实现“同业争先、系统进位”目标的坚实基础，是改变资产空心化、避免业务边缘化、巩固对称市场地位、实现可持续发展的重要举措。至2013年，全行城市对公业务贷款营销目标为500亿元，其中公司业务条线贷款营销增加300亿元，机构业务条线贷款营销增加50亿元，房地产信贷业务条线贷款营销增加150亿元，国际业务条线外汇贷款及贸易融资营销增加3亿美元。各行要统一思想，认清形势，抓好城市对公业务营销会议精神的领会和落实，把优质资产客户的营销、有效贷款的投放作为当前核心工作。认真执行省分行《强化优质资产客户营销实施意见》，重点从目标的锁定、方案的制订、团队的组建、责任的明确、绩效的挂钩五个方面入手，切实加大、加快有效贷款投放。一是及时确定2011年度省市两级行直管客户。逐户明确客户经理组和贷后管理组，逐户制定金融服务方案和贷后管理方案，落实客户分层管理制度办法各项要求。根据直管客户特点与需求，优化流程，形成分工合理、运作高效的客户营销管理体系。提升客户营销管理层次，真正做到核心客户优质服务。二是结合重点拓展和重点储备客户（项目）的动态管理、跟7踪营销，逐户明确服务团队，加强上下沟通，强化责任意识，加大考核力度。对条件基本成熟、见效相对较快的项目，及早做好前期调查、上报及跟踪，以专业化操作和高层次发起来保证业务运作效率。三是全面梳理总、分行已审批项目、已授信重点客户的投放进度，认真分析原因，分清轻重缓急，排定投放计划，落实后续用信。把营销力量主要集中到有空间、见效快、工作量相对小的投放实施环节，全行协调一致，集中发力，以快制胜。对上述客户、项目，由于我行限制性条款等内部管理因素导致无法及时投放的，组织二级分行尽快上报，协调相关部门集中解决。积极主动与客户沟通，了解客户各阶段经营安排与用信计划，按序时进度排定投放层次，实施精细化台帐管理。加强高层对等营销，加强客户关系维护，推进有效投放工作。八、协调联动，有效提高信贷业务运作效率。前台部门要集中精力加快已受理项目的调查评估，梳理并跟踪目前已在办理过程中的各类信贷业务所处的环节和进度。对二级分行已上报的项目，条件成熟的，将根据项目大小、重要程度、竞争状况，分步骤抓紧组织评估，对审批要件尚未到位，条件有待完善的，将密切与二级分行联系，主动向下对接。对已完成评估的项目，抓紧形成和完善评估报告和调查意见，及时向后台移送，尽最大努力保证要件资料完整，调查结论明确，以便于审查环节采信运用。对已进入审查审批环节的项目，积极关注，加大8与后台的沟通，督促相关二级分行尽快完善补充材料，原则上一次性列出需要补充资料清单。后台部门在信贷审查时，不仅要对照规章制度审查把关，也要把握国家宏观政策、行业政策，分析具体市场形势，拓宽信贷审查的视角。在限制性条款的设定上，不仅要考虑条款设定的必要性，也要考虑条款的可操作性，要主动与前台部门或通过前台部门与客户沟通。对需要向总行汇报的事项，要充分准备，主动汇报，争取总行的支持。同时要尽可能的精简环节、加快节奏，提高效率。积极推行信贷前后台部门平行作业和优质信贷项目论证联席会议，不断强化系统联动拓展和部门协调配合，推动业务运行方式的进一步完善，切实提高效率。对优质资产客户信贷业务，强调便捷高效，强调原则性与灵活性相统一，真正体现优质、优先服务。建立相应的快速通道，实行差异化审批，提高决策效率。用足用活现有授权，配套特事特办工作机制。对于重点拓展客户，要积极探索，推行评级、授信、授权、规模、定价等一揽子审批，以方案审批代替单项审批。严格落实前后台部门限时办结制度。九、提升层次，强化二级分行经营平台职能。城市对公业务起点高，经营层次也高，在业务转型的整个组织保障中，二级分行已成为最重要的基础平台和三级联动最重要的前沿阵地，必须强化二级分行面向市场的营销职能，打造二级分行高效有力的经营平台。一是要优化人力资源摆布，通过整合部门职能，精简中后台9管理人员，充实各级行营销一线力量尤其是二级分行本部客户部门力量。二是要科学合理的调配使用前台人员，按照专职、专业、专注的要求，明确人员职责分工，实现有序作业和协调联动。省分行主要抓专业评估队伍建设，以统一支持各行上报项目的专业评估工作。二级分行要精心打造专职调查人员队伍，集中统一管理，以便在辖内统一组织安排客户的贷前调查工作，切实提高业务的发起层次，保证尽职调查的质量和效率。除上述两支队伍之外的各行前台人员，均作为客户关系经理，专门负责客户的日常跟踪维护，做好送单、取单、抓信息、抓动态、情感维系等具体工作。形成分工合理、运作有序、职责明确、配合顺畅，面向市场、围绕客户的强有力的营销队伍。三是对总、分行直管客户和重点拓展客户（项目），二级分行要组织好辖内两级行客户经理，抓好贷后管理日常工作，落实分层管理责任。同时要发挥好营销团队成员的作用，抓好日常跟踪，密切关注政策、市场、同业、客户的动态，及时以各种方式反馈上级行团队成员。对二级分行自身直管客户，要切实发挥专职调查人员的作用，提升客户营销维护层次，直接面对客户，直接发起业务，精简环节、压缩流程。四是要按照总、分行的要求以及城市板块与三农板块的职责边界，明确好本级行各前台部门的职责分工，既要保证