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第九章竞争性市场营销战略竞争是市场经济的基本特征，任一企业都处于竞争者的包围之中，竞争者的一举一动都对企业的市场营销活动和效果有有决定性的影响。企业必须认清竞争者的优势和劣势、战略和策略，明确自己在竞争中的地位，有的放矢地制定竞争战略，以求在激烈的竞争中生存和发展。TianjinUniversity2第一节竞争者分析第二节市场领导者战略第三节市场挑战者战略第四节市场追随者与市场利基者第九章竞争性市场营销战略学习目标掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。TianjinUniversity3谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式是何？自己的市场定位自己的竞争模式第一节竞争者分析TianjinUniversity4识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式竞争对象的选择TianjinUniversity5从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者从业务导向识别竞争者联合利华洗衣粉竞争宝洁洗衣粉及其他洗衣粉制造商现实竞争者“超声波洗衣机”潜在竞争者企业必须避免“竞争对手近视症”，不要忽视潜在竞争者的存在。一、识别竞争者TianjinUniversity6品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。（TCL,长虹电视）属类竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。（满族购买耐用品需求的不同类产品娱乐设备，健身器材。形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。（娱乐设备中的彩电，音像设备。）愿望竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。（外出旅游，买耐用品）从产品替代性识别竞争者TianjinUniversity7竞争层次图示本公司品牌竞争者产品形式竞争者一般竞争者愿望竞争者研究重点一研究重点二TianjinUniversity8行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度从行业结构识别竞争者决定行业结构的主要因素TianjinUniversity91.销售商数量及产品差异程度2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度销售商数量及产品差异程度TianjinUniversity101个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断（电力）无差别寡头垄断（石化）完全竞争（农产品）有差别产品差别寡头垄断（通讯）垄断竞争（饭店）行业结构行业动态首先决定于需求与供应的基本情况，供求会影响行业结构，行业结构影响行业的行为，如产品开发、定价和广告战略等，行业的行为决定着行业的绩效。1.销售商数量及产品差异程度TianjinUniversity11（1）完全垄断：指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。可能由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其它因素造成。分为“政府垄断”和“私人垄断”两种。（2）寡头垄断：指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争。分为“完全寡头垄断”（无差别寡头垄断）和“不完全寡头垄断”（差别寡头垄断）。完全寡头垄断：指某一行业内少数几家大公司一共的产品或服务占据绝大部分市场，并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。不完全寡头垄断：指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能代替。（3）完全竞争：指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没别。（4）垄断竞争：指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。案例：行业竞争结构的变化TianjinUniversity12行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列公司发明了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限过期和生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但是质量、样式、效果、价格等有些差别，形成垄断竞争的市场结构。当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售量大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形成差别寡头垄断。TianjinUniversity13案例：行业竞争结构的变化TianjinUniversity13随着生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品在质量、性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品牌的安全剃刀看作是同质产品，行业结构就变成完全寡头垄断。由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不能通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大小而自动调节与脸部的接触度，就象汽车安装了弹簧和减震装置，比传统剃刀刮须更彻底、使用更舒适。这种新剃刀与竞争品牌拉开了差距,并通过大量广告宣传为广大顾客认识，扩大了市场份额，市场结构又循环到差别寡头垄断或完全垄断。2.进入与流动障碍TianjinUniversity14（1）进入障碍:进入一个行业会遇到许多障碍：缺乏足够的资金、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难找愿意合作的分销商、产品市场信誉不易建立等。（2）流动障碍:即使企业进入了某一行业，向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获得高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。3.退出与收缩障碍TianjinUniversity15如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。4.成本结构轧钢厂：制造成本，原材料成本——厂房与技改化妆品：分销与促销成本——广告5.纵向一体化优势：控制增值流劣势：部分环节缺乏灵活性6.全球经营有些行业限于本土经营：理发、浴室、影院、歌舞厅有些行业适合全球经营：飞机、汽车、石油、计算机从业务范围识别竞争者每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实力的增加而扩大业务范围。企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。TianjinUniversity16企业的每项业务包括四个方面的内容要服务的顾客群要迎合的顾客需求满足这些需求的技术运用这些技术生产出的产品业务范围导向与竞争者识别TianjinUniversity17业务范围导向产品导向技术导向需求导向顾客导向（多元导向）业务范围导向识别竞争者TianjinUniversity18产品导向——指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。适用：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。用现有产品满足更多顾客群体需求。TianjinUniversity19业务范围导向与竞争者识别业务范围竞争对手适用条件营销策略既定产品导向同一产品生产企业供不应求企业薄弱市场渗透市场开发群体需求技术产品技术导向营销近视症同一技术同类产品供过于求仍有前景产品改革群体需求技术需求导向同一需求供过于求企业强大新产业开发群体需求顾客导向某一群体网络好新业务新产品群体多元导向群体不定实力、洞察、跨行市场机会（全新）TianjinUniversity20案例公司名称产品导向铅笔公司定义产品种类我们生产学生铅笔学生铅笔技术导向铅笔公司我们生产铅笔各种铅笔需要导向书写用品公司我们满足书写需要各种笔、打字机等顾客导向学生用品公司我们满足中小学生学习需要各种笔、打字机、计算机、书包等二、判定竞争者的战略TianjinUniversity21战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.同一战略群体内的竞争最为激烈。2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。福特的案例TianjinUniversity22福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转换信号稳定而不晃动……电动窗户上下有速度……空气调节旋钮手感好……这就是下一次顾客竞争的细微差别”。很清楚，公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。分析竞争者的目标TianjinUniversity23识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.每一个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。三、评估竞争者的优势与劣势TianjinUniversity24收集信息分析评价定点超越竞争者类型：TianjinUniversity25阿瑟.德.利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为六种：•主宰型•强壮型•优势型•防守型•虚弱型•难以生存型激烈的虎牛大战评估竞争者的优势和劣势TianjinUniversity26销售量、市场份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、设备利用率收集信息分析评价定点超越品牌顾客知晓度产品质量情感份额技术服务企业形象A55423B44555C23212定点超越TianjinUniversity27定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。即是以竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后模仿、组合和改进，力争超过竞争者。包含7个步骤：确定定点超越项目界定测量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的绩效测定本公司绩效制定缩小差距的行动计划执行和监测结果两个案例TianjinUniversity28案例1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。案例2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者TianjinUniversit