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管理营销资源中心知识的魔力以资产为本的资本战略价值正在减弱，而以知识为本的知本时代正在来临。在化工行业，变化的步子很缓慢。尽管在并购大潮中，德古氏公司（化卵^化）和休尔公司(血），道尔化工公司（。。^(：^!!!)和联合碳化物公司（而&！!(：3！！)6)这样的公司走到了一起，但是10多年来，稳坐化工业前几名交椅的公司总是原来的那几个。问题到底出在哪里？如果这些公司能给其股东带来足够的回报，那也于事无妨。但事实上，尽管和其它加工行业相比，化工业的业绩还很不错，但是它在股市上的业绩只能勉强说是一般水平。而且，如果再往后看的话，化工公司的传统增长战略还会落伍。如果找不到新的方向，这些公司的增长前景就越来越渺茫，最终遭到股东的抛弃。接下来的10年内，以资产为本的传统战略仍将是一个重要的利润源。但是化工企业还需广开其它利润源，以满足股东们对长期增长的期望。以知识为本的战略能够创造这种新的增长点。化工业现状今日化工行业主要包括三种公司。第一种是一般化工产品型公司，如壳牌化工公司〔511611(：^^^)、联合碳化物公司，它们生产基本的化工和塑料产品。这类公司占全行业总销售额的三分之一多一点。第二种是专业型公司，如汽巴专业化工公司（！^5？6013117(：^^)和克莱伦特公司（(^^^^！幻，这些公司根据客户的具体需求生产特定的产品，占全行业总销售额的四分之一。另外还有综合性公司，如拜尔、巴斯夫，05*1和杜邦等。这些公司对整个价值链上很多种业务都有兴趣，它们的销售额占全行业的4096，居霸主地位。化工行业最不可思议的一件事是全行业的新进入者非常少，无法和其它行业相比，此外网络和新经济对该行业传统业者影响也非常小。从根本上说，化工行业缺少塑造者^塑造者能通过业务模型来产生新利润，进而使自己的公司市值飞升。化工公司仍然在沿用传统的增长战略。所谓传统战略并不是指合成新分子。自从60年代末开始，合成新分子就不再能带来重要增长了。过去20年来，化工公司甚至一直想从现有资产中间搾取额外的价值。七八十年代，化工公司侧重于销售、营运等职能。90年代，整合和重组开始唱主角^整合是为了实现规模效应，形成协同效益；而重组是为了降低成本。在1997年亚洲金融风暴爆发之前，这些战略对化工企业都还奏效。全行业的业绩和股市的总体业绩是一致的。在整合和重组较多发生的欧洲和北美，化工企业的业绩还超过钢铁、造纸这些基本材料类企业。（图表、但亚洲金融风暴将化工业价值250亿美元的年均经济利润化为乌有，人们对化工业的信心也一落千丈。由于投资者对化工业的前景持怀疑态度，化工管理营销资源中心类股票的价格也一直低迷不起。图表金111^1暴前后「&3的5田指数。1计至2000牵6月30日。资料来源：？「^^([^^「〜)：麦肯锡分析。增长战略股东总回报率，指数:1990=10001-丄19901992199419961998200021！]3：〃\^\^\^1111111^1161管理营销资源中心如果断言以资产为本的战略已失去刺激增长的潜力，那也是不正确的。以资产为本的战略对亚洲企业大有禆益。很多亚洲化工企业在亏本，还没有大规模整合和重组。事实上，我们认为，以资产为本的战略每年还能产生600亿美元的额外收益。但是在北美和欧洲，企业对资本市场的业绩需求反应更快，进一步降低成本的空间已经很小,这部分是因为很多公司在降低成本方面已经做了很多工作。此外，在很多产品门类进行进一步整合，会引起反托拉斯的麻烦。总而言之，股票价格已经包括了营运业绩的进一步预期增长。战略趋同是个问题。一家公司如果成功地运用了一种战略，该战略随即会被竞争者效仿，使得客户难以对这些公司进行区分。行业性降本让竞争对手都加入价格战，从而使整个行业受到重创。当然，化工公司不可忽视降低成本的工作：如果想保持竞争力，就必须降低成本。但是在未来，降低成本将不再是创造股东价值的重要驱动因素。以资本为主的战略下，价值创造的主要源泉是通过重组，把企业的活动集中到自己真正突出的领域。很多综合类公司发现，它们能从不同业务中实现所有的合力。因此，有些公司开始把重点放到自己占领先位置的业务上。它们的战略是剥离的业务，在核心业务领域添置新资产，力求增强营运能力，获取更大的规模效益。因为综合类公司本来就是行业的霸主，所以上述战略的潜力巨大，但是节省的空间仍然是有限的，而且我们相信，在未来的五到十年内，不能通过降低成本继续刺激利润增长。行业的集中程度更高之后，增长的机遇在哪里呢？我们认为，知识将越来越成为所有企业的重要资本。只有知本战略才能够推动化工公司的长期增长。知本战略我们发现，有五种知识型战略能够帮助化工类公司的增长。五种方法都要改变传统的商业思维。其中有不少方法能在资金更少的情况下，大幅度提高业绩（见下页嵌文《战略机遇分布图》、战略机遇分布图所附图表是战略机遇的分布图，标出了五种知本战略选择的各自位置。〔传统战略处在左下方位置、新战略的坐标位置取决于公司或其业务单元参与竞争的市场类型，和该公司所使用的1！]3：〃\^\^\^1111111^1161管理营销资源中心下仿公模融模新务革业型业务模型。如果一家公司对其业务模型进行革新，比如利用更先进的信息技术，改进内部运作水准，就能改变其开展业务的方式。但有可能仍然在以前的市场进行竞争，比如仍为同样客户提供服务。模仿金融公司战略也要对业务模型进行一些类似转变。但同时，市场也在发生改变，具体如何转变，要看这些企业选择进入哪种具体的新业务领域。如模仿资本市场的企业，创建高效的市场，就必须对业务模型〈如从销售化工产品转向销售金融衍生产品）和服务对象都要进行大胆变革。利用潜在资产的战略对化工公司并不陌生，该战略包括向客户销售与化工相关的产品（如知识产权、但是客户是新客户。拓宽价值链的参与面也是比较熟悉的一种业务模型，但采用这种战略的企业也要面对新客户。企业在应用新战略时和传统方法离得越远，实施的风险就越大。但是，我们相信，如果战略稍作调整，能够带来巨大盈利。1！]3：〃\^\^\^1111111^1161管理营销资源中心业务模型的革命第一种战略的精髓是用更好的方法来做同样的事情:对业务模型进行革新。最明显的例子是利用信息技术和互联网提高客户服务水平，或者改进内部组织。加工类企业在采用这些技术的时候，步伐很慢，这或许是因为很多加工类企业采用企业资源规划（^！??)系统后，在绩效方面的收效甚微，没有对股票产生什幺影响。尽管这样，在内部价值链的各环节，如果能用自动化和电子化方式来改进，能够大大降低成本，提高盈利能力。改变业务模型还能在其它方面创造价值。制定全新的流程来生产现有产品，是非常有利可图的。生物技术和合成化学（利用基本的化学模块合成大量的材料，并经筛选，发现哪些可以进行创新式应用）不一定能够产生新的分子，但是在未来10年内，这些技术或许能够改变现有商用分子的生产方法。例如，^01161)3^16181^(11311(1公司用高级生物发酵工艺来替换传统的化工合成方法，结果把生产成本降低了六成多。尽管公司生产卜赖氨酸的历史才10年，现已占据全球卜赖氨酸市场的50^以上份额，而且和其它所有厂商相比，^具有无可比拟的成本优势。另外，^，技术公司在合成化学等高速技术的使用方面已经成为领头者。通过这些新技术，37^7^公司发现了一些可供化工和电子应用的新材料，包括一般化工产品生产的中所用的催化剂和照明用磷。按照传统做法，发明新材料，要不厌其烦地进行试错，费时费力而且费用昂贵。尽管也有试错的过程，公司的专有技术有效地加速了该过程，进而使新材料的发明更快。事实上，5701^的方法比传统的研究方法快100倍，每次实验的成本也只有传统实验的1^。仿金融公司目前，从化工行业中获取最大利润的不是化工公司，而是金融公司，如风险投资商、私人股权基金和大投资商。这些公司嗅觉灵敏，善于寻找到创造价值的机遇，同样，也善于利用这些机遇。包括斯特林集团（！1^516^1118(^。卯）、科尔伯格-科拉维斯-罗伯茨公司《01111)61^1^3^13！^!^!)和施罗德投资公司（^^^&！^^^！!!^^)在内的一些投资公司发现，如果收购化工公司，并进行分拆，能够增加这些公司的市值。风险投资商可以向一些新创的生物技术企业提供融资，当这些新创公司把自己的创意出售给大型化工公司的时候，风险投资商就能从中渔利。这些公司能否成功，关键要看管理水平。比如斯特林集团就通过利润共享、员工分享所有权和期权计划等举措，促使集团旗下的凯因化工公司3111(：^!!!)把一般管理成本降低了6096以上，营运利润增加了796，产量增加了2596。此后，斯特林集团即出售了凯因公司，实现利润11亿美元，而当初斯特林集团的投资才只有2800万美元。风险投资商也用同样的技巧，督促这些创新者把创意转化为有利可图的业务。如果可以选择的话，大多数年轻的创新者宁可接受决心坚定的风险投资商的支持，也不会选择大型化工公司，因为在大型化工公司，研发过程相对迟缓，薪资待遇也比较低下。1！]3：〃\^\^\^1111111^1161管理营销资源中心金融公司利用这些管理技巧，从化工行业中争抢人才和创造价值的机遇。但是，如果化工公司具有同样强大的管理能力，能够发掘并利用同样的机遇，就很可能避免失败。总而言之，这些公司更能深切体会改进营运的价值，更熟悉行业技术，这都是大部分外界投资者所欠缺的。化工公司可以实施这些管理方法和激励措施，降低一般管理成本，剔除内部的亏损单位。（管理成本高、亏损高向来是化工行业的一大问题。由于成本和价格缺乏透明性，很难识别哪些业务强，那些业务弱。〉另外，化工公司还可以成立自己的风险投资基金，鼓励创新，同时吸引人才。如果走得更远一点，还可以成立专门基金，收购经营不善的公司，并将其扭亏增盈。