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东南大学远程教育市场营销第三十八讲主讲教师：邱斌案例分析：新可乐为何昙花一现基本背景1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯托戈伊祖艾塔作出了一项重大决定：为了适应消费者对甜味更加偏好的变化，可口可乐公司决定放弃原来的已有99年历史的神秘的“7X”配方，推出一种新的可乐。然而，这一决策产生了灾难性的后果，严重动摇了可口可乐在人们心目中“真正可乐”的地位，遭到了媒体和众多消费者的强烈抗议，使可口可乐公司第一次濒临危机。在短短不到3个月的时间里，公众的压力就迫使公司不得不承认它犯了一个错误，宣布恢复了老可口可乐的生产，更名为“古典可乐”，同时推出新配方的“营养可乐”，此时是1985年7月11日。可口可乐遭遇强劲对手自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日。半个多世纪过去了，这两家公司之间一直进行着的激烈竞争似乎从未停止过。为了向可口可乐挑战，百事可乐提出了“百事可乐新一代”的口号，通过系列广告大力宣扬青春、充满活力、富于挑战性的百事精神，“认为自己年轻的人现在就喝百事”，从而导致美国年龄在25岁以下的人几乎都迷上了百事可乐，抢走了可口可乐在年轻人中的市场份额。接着，百事推出“挑战的百事”。为了改变人们总是相信老品牌，认为可口可乐更好的传统观念，百事可乐于1972年在美国发动了一次别出心裁的试饮百事可乐与可口可乐的产品比较攻势。在一公共场合请行人蒙住眼睛免费饮用这两种饮料，然后再送一瓶饮用者认为更好喝的饮料，结果多数人饮后都要百事可乐，以3：2的优势战胜可口可乐，从品尝的第一印象来看百事可乐比较讨好，因为它的含糖量比可口可乐多出9%，这一比较场面被百事可乐在电视上反复播放，产生了令人兴奋的攻击性效果，许多可口可乐的老顾客纷纷改饮百事可乐，这一活动使百事可乐的市场占有率迅速提高，其软饮料市场上所占的份额一下由6%直升至14%，大有与可口可乐平分天下之势。作为一种反应，可口可乐公司也进行了自己的口味测试。可是，这些检查都有着一个同样的结果，即消费者更喜欢百事可乐的味道，且市场份额的变化也反映了这一点。到1979年底，与可口可乐23.9%的市场占有率相比，百事可乐已缩小了二者之间的差距，拥有了17.9%的软饮料市场。到1984年底，可口可乐的市场份额仅剩9%，而在杂货商市场上，已落后了10个百分点。可口可乐的市场营销研究部门曾就其市场地位相对于百事可乐日渐缩小的问题，作了一个颇为详细的说明。分析表明，在1972年，18%的软饮料消费者只喝可口可乐，同期忠诚于百事可乐的人只有4%。但10年之后，情况发生了很大的变化，只有12%的人宣称忠诚于可口可乐，与此同时，忠诚于百事可乐的人数几乎与之相匹敌，达到11%。“堪萨斯计划”出台在70年代末和80年代初，尽管有强大的广告力量和超级的分销系统，但可口可乐的市场份额依然被侵蚀掉，因此，公司开始将注意力转移到调查产品本身的问题上来。证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素。也许原来的秘密配方要被淘汰了，在这种情况下，公司开始实施“堪萨斯计划”。在堪萨斯计划的指导下，1982年公司在10个主要市场进行了大约2，000次的访问，以调查消费者接受一种不同的可口可乐的意愿状况。在调查中，调查人员先向人们展示一些故事卡片——一种模拟的、连环漫画式的商业广告。然后让人们回答一系列问题，如一张故事卡上说可口可乐中增加了新成分，味道变得更甜美，而另一张则说它与百事可乐没有什么两样。然后询问消费者对这种观念变化的反应，如“你会感到难过吗？”或“你愿意尝一尝新可口可乐吗？”等等。调查人员从回答中估计，有10%-12%的可口可乐饮用者将会感到难过，他们中的半数将克服这一难关，但另一半人则不愿意。在调查访问表明试用新可口可乐的意愿的同时，另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。但技术部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味。到1984年9月，他们认为这一切都已经做到了。由于全部使用了比蔗糖更好的玉米糖浆，因此它成为一种泡沫更少、更甜且带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即对它进行了无标记味道测试，即在这种测试方法中，消费者没有被告知他们喝的饮料的品牌。这些实验的结果极大地鼓舞了研发者。新味道的可乐大大地击败了百事可乐，而在以前的这种无标记测试中，百事可乐总是胜过了可口可乐。调查研究人员估计，新配方的可口可乐使其市场占有率提高1%，这意味着可增加2亿美元的销售额。在采用新口味之前，可口可乐公司投入400万美元，进行前所未有的大规模口味测试。在13个城市中约19.1万人被邀请参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较。之所以运用无标记测试，目的是为了排除品牌偏好而产生的任何干扰。55%的参加者更喜欢新可乐，这表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究的结果似乎表明，支持新配方是不容置疑的了。新可乐粉墨登场在作出引入新口味可乐的决策的同时，一系列辅助性的决定必须相应地实施。例如，必须考虑是在产品大类中加入新口味的可乐还是用它来替代老可乐。在反复考虑以后，公司的高级经理们一致同意改变可口可乐的味道，并把旧可乐撤出市场。1985年1月，介绍新可乐的任务交给麦卡恩埃里祖艾塔和基奥在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。请柬被送往全国各地的新闻媒介机构，大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会，但他们大多数人并未信服可口可乐的优点，他们的报道一般都持否定态度。新闻媒介的这种怀疑态度，在以后的日子里，更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。消息迅速地传播开来。81%的美国人在24小时内知道了这种转变，这一数字超过了1969年7月知道尼尔阿姆斯特朗在月球上行走的人数。1.5亿人试用了新可口可乐，这也超过了以往的需求量达到5年来的最高点。决策的正确性看来是无可怀疑了，但这一切都是昙花一现事与愿违形势很快就发生了变化。有一些反对意见本是意料之中的，但反对派的力量迅速地扩大了。在刚上市的4小时内，公司大约接到了650个电话。到5月中旬，每天除了收到倾泻而来的愤怒的信件外，公司还要接到5，000次的电话。公司增加了83条电话线，雇佣了一些新职员来处理这些反应。人们纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友，突然之间就背叛了他们。有些人威胁说以后不喝可口可乐而代之以茶或白开水。竞争对手百事可乐趁此幸灾乐祸地大做文章，在整版报纸广告上攻击说：“可口可乐从市场上撤走他们的产品，把可乐秘方更改，以便更好地学习百事的味道”，“大家知道，某种东西如果是好的，就用不着改变它，百事可乐的成就，迫使对方出此下策!”，现在是对方“正视现实，向百事看齐”的时候了等等。当7月份的销售额没有像公司预料的那样得到增长以后，装瓶商们也开始要求供应老可乐。可口可乐的屈服公司的经理们现在开始认真地考虑怎样挽救可口可乐公司的衰落景况了。在一次经理会上，经理们决定在7月4日之前，不采取任何行动。因为到那时这个周末的销售额不能统计出来。可是结果并不理想，于是公司决定在“传统可口可乐”的商标下，恢复老可乐的生产，同时公司将保留新口味的可乐，并称之为“营养可乐”。这个决定在7月11日被公之于众，其时高级经理们走上了带有可口可乐标志的台上，向公众致以歉意，但没有承认新可口可乐的出现完全是个错误。两条信息被传递给美国的消费者：一是对那些喜欢喝新可口可乐的人来说，公司致以深深地谢意；而对那些喜欢老配方的可乐公众来说，所发出的信息则是我们听见了你们的声音，现在老可乐又回到了你们中间。消息迅速传播着。ABC广播公司中断了正在播出的广播剧，在星期三中午播送了这条新闻。在所有晚间有线新闻广播中，恢复老可口可乐的决定，都在通常是为灾祸或为外交动态保留的显著位置上被通报了。软饮料爱好者们一般都是感到高兴的。甚至华尔街也为这一变化而感到高兴，因为老可乐的恢复，使可口可乐公司的股票上升到12年以来的最高水平。讨论题1．可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭到市场的拒绝？2．你认为如果用新可口可乐作老可乐的补充，而不是用它来替代老可乐，这样能成功吗？为什么？3．可口可乐公司关于新可口可乐的市场调查应做哪些改进？4．从新可乐的失败中，可口可乐公司应吸取哪些教训？