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除了了解自己公司的所有经营情形外，最有利的事莫过于全面了解你的同行竞争者的运营情况。——［美国］约翰·洛克菲勒抱怨竞争加剧，其实是在责怪自己没有太多创意。——［德国］沃尔特没有哪一个品牌强大到无法被挑战，没有哪一个企业弱小到不能去竞争。——［中国］路长全学习目标熟悉市场竞争的三种基本战略；熟悉并运用市场领导者的竞争战略；熟悉并运用市场挑战者的竞争战略；熟悉并运用市场跟随者的竞争战略；熟悉并运用市场利基者的竞争战略。1988年，国内味精原料价格涨幅高达20%，不少企业纷纷提高产品价格。河南周口味精厂却通过新闻媒体宣布：不管市场环境发生什么变化，两年内他们生产的莲花牌味精决不涨价。该厂做出此项决定是经过周密分析的：涨价，可以解决燃眉之急；不涨价，一方面可趁机扩大市场占有率，另一方面可以提高企业知名度，为今后长期占有市场打下基础。1988年，该厂因涨价因素导致费用支出增加900万元，但他们通过挖潜消化了其中的730万元。尽管在利润上企业吃了点亏，却把别的厂丢掉的市场抢了过来。当年就大规模进军沈阳、天津、西安、武汉等一批大城市，实现了新品销售“由社会渠道向国营商业主渠道、由农村向中心城市发展”的策略转移。而那些涨价的企业由于市场萎缩、资金周转困难，数月后不得不把价格又降下来。第二年，在市场疲软的阴影下，许多企业纷纷压缩产品、降价甩卖。周口味精厂不但没有降价，反而把生产能力从7000吨扩大到4万吨。对此，他们的解释是：价格稳定是企业信誉的一个重要方面。我们的产品是名牌，质量一流，销路畅通，为什么要降价？至于扩大产量，是因为我们对国内国外味精市场仔细分析后认为，在未来两三年内，国内现有的180多家味精厂，将有大量小厂在竞争中被淘汰，控制市场的将只是少数几个大厂。扩建增产正逢其时也。市场起伏不定，价格潮起潮落。周口味精厂面对其他企业降价处理的冲击，审时度势，采取了“你涨我不涨，你降我不降”的应对竞争战略，使其经营取得了成功。1.周口味精厂为什么价格不降反而占领了市场？2.你了解竞争理论吗？学生思考[分析]周口味精厂运用了反向思维营销方法是周口味精厂经营取得了成功。反向思维不是标新立异，更不是唱反调，而是建立在理性思维和科学预测基础之上的大胆行动。市场起伏不定，价格潮起潮落。企业会遭到无情的淘汰；若能把握市场涨跌的规律，反其道而行之，往往能收到意想不到的效果。周口味精厂面对其他企业的降价处理的冲击，审视度势，采取了“你涨我不涨，你降我不降”的应付竞争策略。使其经营取得了成功。5.1市场竞争的基本战略战争是在流血的状态下掠夺资源，市场竞争是在和平的状态下获取财富。商场如战场，竞争是市场经济的基本特性，如果说产品的实现是“惊险的一跳”，那么在市场上你得比竞争对手跳得更高！企业要想获得竞争优势，就必须懂得并灵活运用市场竞争的基本战略。竞争战略就是企业如何取得竞争优势的战略途径，竞争战略的重要思想来自于美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔·波特（MichaelPorter）撰写的《竞争战略》和《竞争优势》两本书，书中系统论述了竞争缘由和分析方法，并提出了三种基本竞争战略：总成本领先战略、产品差异化战略和重点集中战略，为公司进行战略性思考奠定了基础。见表5-1。战略优势战略目标全行业范围产品差异低成本产品差异化战略总成本领先战略特定细分市场重点集中战略总成本领先战略也称低成本战略，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。即意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，该企业依然可以获得利润。总成本领先战略5.1.1（1）实现规模经济根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。（2）做好供应商营销所谓供应商营销，就是与上游供应商如原材料、能源、零配件协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。（3）塑造企业成本文化一般来说，追求总成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。1.实施总成本领先战略的途径（4）生产技术创新“创新”是一条永远不变的市场竞争法则。目前国内企业普遍面临成本上涨压力，要消化成本上涨，最核心的就是技术创新，创新不仅可以创造价值和用户新的利益点，还可以创造差异化。（5）打好“价格战”价格战是总成本领先战略的外在表现，发动价格战的一定是具有总成本领先优势的企业。要真正超过竞争对手，除了在差异化等方面努力外，以价取胜的确是一把开拓市场的利器，但是，行业内企业一定要保持理性价格竞争，避免恶性价格战的发生，有损行业形象和商家利益。（1）企业自身条件。一是具有较高的管理水平，不断提高产品质量，加强成本控制，降低产品单耗；二是具有组织规模生产的能力，通过扩大产能，降低单位产品的成本；三是具有较高的销售增长率和市场占有率，否则，产量增大，就会出现产品积压的风险。（2）面临的市场竞争条件。所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位；多数消费者以相同的方式使用产品。实施总成本领先战略的弊端主要表现在：①企业将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。②技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。2.实施总成本领先战略的条件产品差异化战略就是通过改变产品的外观、型号、功能、包装、商标以及服务质量等，以区别于竞争性产品，形成相对于竞争对手的差异化优势。譬如，海尔集团在洗衣机行业中为避开容量、质量、价格、服务的同质竞争，开发出世界上独有的小小神童洗衣机，以适应洗衣时间短、衣量少的市场需求，适合儿童和夏天成人的特定群体和特定需求。产品差异化是垄断竞争产业中一种十分重要的竞争手段，成功地运用产品差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使用者高度依赖产品的差异化特征而获得顾客的忠诚。产品差异化战略5.1.2一般而言，实现产品差异化的方式很多，常用的有以下几种：（1）产品外观设计差异化。（2）提高产品质量。（3）提供有特色的服务。（4）健全营销网络。（5）树立独特的品牌形象。实现产品差异化战略的途径见表5-2。1.实现产品差异化战略的途径外观设计款式、色泽、大小、包装等内在质量性能、耐用性、可靠性、安装及操作难度、产品复杂性等营销服务送货、安装、维修、咨询、培训、备件供应等分销网络交货速度与及时性、售货网点地址、消费信用等品牌形象品牌塑造、宣传、影响力、声誉等（1）企业自身条件。一是企业在产品研发上具有较强的创新能力；二是企业在生产技术上具有较高的适应能力和应变能力；三是企业有能力采取有效的营销手段和方法，满足目标顾客的需求和变化，足以形成消费者对差异化、特色化的需求忠诚。（2）面临的市场竞争条件。消费者对同类产品的需求是多样的、有差异的；可以有很多的途径创造公司产品与竞争对手产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；采用类似差别化的竞争对手较少；技术变革很快，市场竞争主要集中在不断推出新的产品特色。2.实施产品差异化战略的适用条件举例说明：总成本领先战略与产品差异化战略在什么情况下可以结合使用？重点集中战略也称为聚焦战略，就是在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，集中企业资源充分满足一部分消费者的特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争战略。重点集中战略的核心是集中资源服务于目标市场，取得在局部区域上的竞争优势。它与前两种基本竞争战略不同。总成本领先战略与产品差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行经营活动，而重点集中战略则是围绕一个特定的目标群体进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选定了目标市场，便可以通过产品差异化或总成本领先的方法，形成重点集中战略。重点集中战5.1.31.实现重点集中战略的途径（1）产品专一化。公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。（2）顾客专一化。公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。（3）地域专一化。公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。实施重点集中战略的总体原则是——企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体而言，该战略的实施需要满足以下条件：（1）企业自身条件。主要是中小企业，企业资源有限，不允许追求广泛的细分市场。（2）面临的市场竞争条件。主要是购买者群体在需求上存在差异，或以不同的方式使用产品；在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；企业所选择的目标市场在需求规模、获利能力、成长速度等方面具有一定的吸引力。总之，实施重点集中战略的企业大多为中小型企业。2.实施重点集中战略的适用条件5.2市场地位的竞争战略如果一个企业是行业领导者，会怎样攻城，怎样守城，该企业应制定怎样的竞争战略；如果一个企业是行业的追随者，又该如何增强自己的实力，扩大市场占有率；如果一个企业是中小企业，该企业如何走出一条属于自己的路，创立一片属于自己的天空。不同企业要根据在行业中所处的竞争地位，确定其相应的竞争战略，这就是市场地位的竞争战略问题。在不完全竞争市场上，根据企业在市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场利基者等四种不同的类型，处于不同竞争地位的企业分别实施不同的竞争战略。市场竞争市场领导者是指在行业中占绝对优势，一般占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销策略等方面对本行业其他企业起着领导作用的企业。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。因此，处于市场领先者地位的企业，为了维护自己的优势，保持其领先地位，通常可采取三种战略：保护市场份额；扩大市场需求总量；提高市场占有率。如图5-1所示。市场领导者竞争战略5.2.1收缩防御运动防御反攻防御先发防御侧翼防御阵地防御保护市场份额市场领导者战略品牌延伸市场开发产品开发市场渗透提高市场占有率更多的使用寻找新用途寻找新用户扩大市场总量更多的使用争取其他地区的使用者转变未使用者有计划的废弃增加使用场合和机会增加每次使用量提高使用频率保护市场占有份额属于防御策略。市场领导者保护和巩固自己市场阵地最基本的方式是不断创新。具体操作上通常采用六种防御措施：1.保护市场份额（1）阵地防御阵地防御就是在现有市场周围构筑牢固的防御工事，设置保卫现有产品的壁垒。这是一种静态的和被动的防御，是防御的基本形式。这种防御把企业的资源与精力用于建立保护现有产品和现有的经营活动上，所以，这种防御措施容易导致失败。企业可以通过实行多元化经营，向市场提供多种产品和增加产品的分销渠道，提高市场普及率，以确保市场领导者的竞争地位。（2）侧翼防御侧翼防御是指市场领导者除了保护自己现有阵地以外，还应建立一些周边市场基地作为防御阵地，以保护现有的薄弱防线，防止竞争者乘虚而入。例如，大荣公司是日本最大的超市连锁集团，当面临众多的新起的折扣商店的威胁时，它运用在城镇开设新店、销售更多的进口商品等策略，防御了竞争者的进攻。（3）先发防御先发防御是一种“以攻为守”的积极防御的策略，即企业在竞争者抢占自己的目标市场之前，先发制人，主动攻击。它主张攻击是最好的防守。如精工公司在全世界范围内分销2300多种手表，全方位威胁对手。（4）反攻防御反攻防御是当市场领导者面对竞争者的降价、促销及产品革新等手段渗透目标市场时，必须做出反击，而不应该被动地承受。市场领导者可以正面反攻竞争者主要阵地，也可以是侧翼反攻，或发动钳形攻势以切断进攻者的后路。（5）运动防御运动防御即市场领导者在防御目前阵地的基础上，把自己的势力范围扩展到新的领域，作为未来防御和进攻的中心。采用的方法是市场拓宽和市场多元化。市场拓宽是指企业将其重点从现有产品转移到有关的主要的基本需求上，并研究与开发相关的全套技术。（6）收缩防御收缩防御即市场领导者的兵力过于分散，面临众多竞争者对市场的蚕食时，有计划地放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中