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第2讲战略管理与营销规划营销管理系统公司和部门战略的四项活动业务战略计划流程产品营销规划营销管理系统ConceptPhilosophySystemIntegratedTacticalSystemEnvironmentSystemStrategicSystemInformationSystem企业战略计划的四个层次公司层面的战略计划（CorporateStrategy）部门层面的战略计划（DepartmentStrategy）业务层面的战略计划（BusinessStrategy）产品层面的战略计划（ProductStrategy）企业和部门战略的四项活动1.使命：确定公司使命2.业务：建立战略业务单位3.资源：为每个战略业务单位安排资源4.成长：计划新业务，放弃老业务1.公司使命（Mission）公司使命回答的5个经典问题：我们企业是干什么的？我们的客户是谁？我们能为客户提供什么价值？我们的业务将会是怎样的？我们的业务应该是什么？举例：SONY、FedEx、Ford沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西麦肯锡：帮助杰出的公司和政府更为成功苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持管理大师：彼得·德鲁克PeterDrucker使命说明书的特征1.集中在有限的目标一个空泛的例子：我们要生产质量最高的产品，并以最低的可能价格建立最广泛的分销网和提供服务；例：吉利汽车2.强调主要政策和价值观例：Philips-senseandsimplicity；微软——我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣；维珍-反权威3.应明确主要竞争范围行业范围（格兰仕微波炉；卡特皮勒；3M）市场范围（娃哈哈；太太；梦特娇）地理范围（啤酒、纯净水；跨国公司；夏新；券商更名）造老百姓买得起的好车！吉利汽车CEO李书福吉利首款商务级家轿远景经过八个月的试销，定于2007年5月18日吉利宁波基地隆重举行全球同步上市仪式，此车售价7.48万元-10.38万元。维珍老板——布兰森法国梦特娇2.战略业务单位的确立何为战略业务单位（SBU,strategicbusinessunit）一项独立业务或相关业务的集合体有自己的竞争者有一位经理负责战略和盈利例：海尔产业；美的事业部SBU的导向：市场导向而非产品导向例：提供能够表达个人感情的最高质量的产品（吉布森礼品公司）；波导从CALL机到手机海尔产业3.SBUs的两种常用评价方法波士顿咨询集团法（又称BCG矩阵，或者市场增长率－相对市场占有率矩阵）通用电气公司法（又称GE模型，或者多因素投资组合矩阵）BCG矩阵两个维度市场成长率（市场环境，10％）；相对市场份额（与最大者相对，企业能力，1倍）四个业务类型问题；明星；现金牛；瘦狗（思考：Coke、Nokia手机、乐华大屏幕彩电、×寻呼机？）圆圈大小表示业务的市场规模四种业务战略发展：问题维持：大现金牛收割：小现金牛/问题/瘦狗放弃：问题/瘦狗通用电气模型两个维度市场吸引力；业务优势两个维度有一些指标来衡量，并加权计分三个地带及战略绿色地带：大强、中强、大中（投资和发展增大）黄色地带：小强、中中、大弱（维持）红色地带：小弱、中弱、小中（收割和放弃）4.业务成长战略密集型成长战略——在公司现有业务领域里寻找未来发展机会市场渗透（现有产品现有市场：增加用量、降价、促销）市场开发（现有产品新市场：地理、人，如宜家、百安居、强生）产品开发（新产品现有市场：微软软件升级）一体化成长战略——建立或收购与目前公司业务有关的业务后向一体化（进入原料、部品领域：如吉利、富士康）前向一体化（进入销售领域：如宜家）水平一体化（竞争者间并购：如青啤、达能、宝洁）多角化成长战略——增加与公司目前业务无关的业务同心多角化（与产品技术相关：统一）水平多角化（与市场相关：娃哈哈、金利来）集团多角化（与产品技术或市场无关：海尔、春兰、维珍、3M）安索夫Ansoff矩阵（产品－市场扩展方格图）市场渗透（增加购买量：促销、产品）产品开发（新一代潘婷、健力宝）市场开发（强生婴儿沐浴露）多角化（美的客车）现有新现有新市场产品百安居VS宜家截止至2008年10月，百安居在中国26个城市拥有60多家商店，包括上海、北京、深圳、广州、香港、青岛、杭州、苏州、武汉、南京、昆明、福州、无锡、哈尔滨等。截至2009，宜家在中国7个城市拥有7家商场，计划2010年拥有10家。“郎监管”谈多元化•对于中国中小企业来说，首先作好专业化分工是必要的。在本身没有达到一定规模、没有一定实力的情况下，盲目搞多元化绝对不可取。•香港富豪李嘉诚是多元化的典范，其旗下和记黄埔涉及港口、零售、基建、电讯、能源、房产等七大领域，尽管七头并进，但整个公司发展迅速、经营良好。部分领域利润增长率从－150％到300％不等，但各产业领域增长总处于一种互补阶段，总体上企业风险就减少了。•目前国内企业还普遍处于中小企业规模状态，多元化还是“小心点好”。香港中文大学郎咸平教授思考三种新业务战略计划的适用条件？三种新业务战略计划的适用条件密集增长企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会（市场饱和或行业衰落就不行，如Call机）一体化增长企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供产、产销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售（如汽车行业；戏曲行业）多角化增长原有产品或劳务需求规模与经营规模的有限性（如春兰从空调到摩托车）外界环境与市场需求的变化性（如奥科斯从空调到手机、汽车）单一经营的风险性与多种经营的安全性（东边不亮西边亮，不要把鸡蛋放在一个蓝子里）业务战略计划流程业务单位战略策划需注意的问题1.业务单位任务的规定性要通过顾客、需求、产品或技术三个方面来体现（LG）2.SWOT分析环境机会矩阵图：市场吸引力－成功的可能性环境威胁矩阵图：严重程度－出现的可能性企业业务的主要类型：机会－威胁内部条件分析的四个领域：市场营销、财务、生产、组织3.业务单位的目标利润目标、增长目标、安全目标、商誉目标目标的要求：层次性、可行性、定量性、一致性（利润与市场份额）4.战略：波特通用战略（成本最低、产品差异化、集中）；战略联盟（索爱；朝日青岛啤酒）5.业务单位的计划的功能：协调功能、操作功能、反馈功能6.执行：麦肯锡7S模型（硬件条件：战略、机构、制度；软件条件：作风、职员、技能、共同的价值观）7.反馈和控制SWOT分析利用实力利用机会利用实力避开威胁提升实力利用机会提升实力避开威胁机会O威胁T强势S弱势W实力分析（内）环境分析（外）强势：Strength弱势：Weakness机会：Opportunity威胁：Threat机会分析矩阵价值大（力帆汽车）价值小（干吃奶片）潜在价值大（节能汽车）价值小（彩电）大小大小成功概率（容易度）吸引力（回报）力帆从摩托到520汽车威胁分析矩阵重点防范（影碟盗版）防范（对手小幅降价）防范（政策限制）忽视大小大小发生概率（可能性）严重性（危害）例：外资商企不得自营烟草今后，市民在一些超市、商场或便利店买香烟可能会吃到“闭门羹”。根据国家发改委制订，3月7日开始实施的新《烟草专卖许可证管理办法》，外商投资的商业企业或者个体工商户不得从事烟草专卖品批发或者零售业务，不得以特许、吸纳加盟店及其他再投资等形式变相从事烟草专卖品经营业务。这意味着，外资超市、商厦和便利店都将不能自行销售香烟。据介绍，外商投资企业包括中外合资、中外合作、外商独资企业等。另一方面，如果这些大卖场、超市把柜台租赁给有专卖资质的商家售卖香烟，却是允许的。业内人士表示，如果严格执行新规，在部分城市发展较多的7-ELEVEN等有外资背景的便利店损失惨重。企业业务分类与评估理想业务冒险业务成熟业务困难业务低高高低机会威胁思考：奥克斯造车；格兰仕做彩电公司优劣势分析重要性绩效营销能力资金能力制造能力组织能力对于深圳大学的SWOT分析机会O：市政府重视扩招利于发展高层次人才（博士、“海龟”）增多威胁T：部分优秀深圳生源流出（名牌大学、出国）全国各名牌大学纷纷在深设点（大学城）强势S：师资较好学生具创新力和实操力硬件设施先进弱势W：学术基础薄弱（博士点、学术氛围等）地域性的影响力思考请利用SWOT模型分析比亚迪的经营情况。硬件：战略、结构、制度软件：风格、人员、技能、共同的价值观产品营销规划（MKTPlan）的内容作业如何成为淘宝网店中成功的卖家？请做一个营销策划方案。转型营销（TransformationMarketing）定义转型营销强调营销管理应符合和适应环境的变化，以实现逐步升级，实现更有成效和更高的效率。模式交易驱动关系驱动价值驱动价值网驱动（合作营销）例：信用卡，还有什么？