市场营销领域简介

第一部分市场营销领域简介1．市场营销概述2．相对优势的战略决策3．营销环境与营销道德规范4．建立全球化的视野功能的交叉与连接功能相互交叉的企业运作体系：以客户为中心进入21世纪，企业面临着许多变化与机遇。技术是决策过程中的一种驱动力，不管这种决策是公司的战略决策，还是共同基金投向的投资决策，都是如此。大大小小的企业都要通过技术创新去适应经营管理的新方法。企业界正在发生着日新月异的变化，这使得管理者们不仅仅局限于对各部门的日常管理，而是为提高企业的竞争力而进行决策，以适应迅速变化着的数字化市场。各个部门的管理者们在日常工作中要进行应急决策，所以，所有的部门都应该把客户摆在中心的位子。以客户为中心的理念要由企业所有的工作人员在日常工作中贯彻，他们的工作岗位或许是会计，财务，也或许是生产，人力资源管理，市场营销等等。但是，要把以客户为中心的理念渗透到企业的所有层面并不是一件轻而易举的事情，成功的例子也并不多见。按照传统的观念，一个公司的决策可以分成3个层次，即公司决策、企业决策和部门决策。公司决策与企业决策要靠部门决策来支撑，因为只有将所有的部门决策汇集在一起，才能形成一种竞争优势。一般说来，部门所做的工作是整个企业希望达到的目标的一部分。比如，部门层面上的营销决策所要解决的问题是什么样的产品能够提升客户满意度和客户价值，产品定价多高，如何将商品递送给客户，什么样的营销交流能达到预期的目的等等。与此不一样的是，生产部门的决策所要解决的问题却是生产什么样的产品，要达到什么样的生产速度，如何从事生产（究竟是以劳动密集型还是以资本密集型操作）等等。由于在部门层面上考虑问题只需一个部门的专业特长，所以传统的对管理者的训练方法一直是“垂直型”的。这种垂直型的工作方法在公司里架起了一个个竖井。在竖井里工作着的人们一般不会了解自己工作的成功与否对企业的最终产品或是服务究竟有多重要。也正是由于这种竖井式的操作，使得企业中条块分割，每个部门里都是专家，但是这些专家们都只会与本部门的成员交流。比如，营销人员只会与营销同行交流，生产技术人员的交流场所仅限于工场或是车间，研究人员的交流对象是研发部门工作人员，财会人员也只是在财务部门高谈阔论。条块分割环境下产生的部门决策，是企业内部人员冲突的根本原因。比如，人们常见营销部门与生产部门闹意见。营销部门总是希望企业迅速地调整产出量，或是提高，或是降低。但是生产计划一经制定，往往变得钢性十足。要想制定出以客户为中心的决策并贯彻实施，就需要各部门的分工协作。所谓跨部门的运作，是指“水平型”管理，它要求企业中各部门之间默契的合作。要做到这一点，营销管理人员就应该十分关注财务问题，同样，负责生产的管理者也应该十分了解企业的客户。如今的企业经营环境对部门间的协调与合作提出了很高的要求。进入了21世纪，人们已经感受到了这样的压力，即比以往任何时候都迅速地将产品推向市场。与此同时，客户对产品的期望值也越来越高。一般认为，将个性化的产品在最短的时间里送到客户的手中是客户的起码要求。有些企业，比如GeneralElectric公司（通用电器），Hewlett-Packard公司，Ford（福特）汽车公司等等，花了许多的时间和精力去研究并提高部门间的协调与合作（人们通常将其称作“内部合作”）。在通用电器公司里，刚刚走进财务部从事簿记工作的职工，要在全球各地先去从事其他各种各样的工作两年。他们每6个月轮岗一次。由于每次轮岗都会被派到一个新的地方，所以毫无疑问这些职工对通用电器公司的跨部门合作有一个新的了解。遗憾的是，在许多企业里这种跨部门合作往往困难重重，有时还会引起纠纷。导致部门内或是部门间的冲突的原因有多种，比如个性差异，地域差异，信息差异，薪酬差异等等。从事营销工作的人员一般都比较外向，善于同他人打交道。但是从事研究与开发的技术人员以及生产人员就往往内向，只专注于生产流程和产量。除了个性差异以外，营销人员与研发人员、生产人员的工作地点一般也不在一起。企业要推出一种产品，需要这3方人士通力合作，所以他们的个性差异和地域差异就显得有点难以接受。营销部门通常设在公司总部，也就是公司业务的核心所在地。但是销售却要贴近客户。一家公司的生产部门一般会设立在人员工资较低，厂房租金较低，供应商离得较近的地方。有时候，生产部门甚至会安排在国外。于是，各个部门（尤其是存在语言差异、地域差异的部门）“各自为政”就变得顺理成章了。营销部与研发部、生产部存在冲突的另一个重要原因是决策中信息收集及信息使用的不对称。研发部与生产部的技术人员很难了解到营销人员所掌握的“第一手”资料。客户多变的需求信息往往难以与生产周期相对固定的信息啮合在一起。比如，生产过程中的生产成本容易预测，而营销预测却一般不可能百分之一百精确。营销人员的薪酬一般都与销售业绩挂钩，但是生产人员及研发人员是否能获得更高的报酬却要看他们降低生产成本的幅度。这又是一种冲突。营销人员能否提高销售业绩，取决于他们对客户提供的产品线的深度。遗憾的是要提高这种深度，就要优化生产流程，而这是要提高生产成本的。营销部门所面临的一个重要的挑战是形成一种机制，缓解本部门与其他各个职能部门的冲突。由于人力资源部与信息技术部有着密切的合作关系，所以他们提出了两个重要的措施：组建跨部门团队，构建信息技术基础设施。为了说明这种功能一体化，让我们来观察Hewlett-Packard公司在产品开发中的团队作用。该公司的工程技术人员，营销人员，生产人员，财务人员在从形成理念到将产品推向市场的过程中把各部门传统的信息汇集在一起，形成一个有机体，然后在公司的层面上把新产品推出去。所有的信息供各部门共享，公司定期提供报告，说明各部门之间的合作状况。在如今的经营环境中，懂得客户在企业中的作用，给职工一定的自主权也是企业成功的先决条件。由于技术的不断更新，各部门之间的交流变得更容易了。我们应该鼓励并褒奖企业内各部门之间的合作。有了团队合作，有了信息技术的支撑，最终造就的将是一批满意的、忠实的客户。讨论题：1.营销部、生产部、财务部、人力资源部等部门相互之间的关系是什么？各部门的哪些工作的性质使得他们必须与其他部门发生关系？2.强调客户为中心的企业为什么必须强调部门间的通力合作？3.团队与技术在部门间的合作、协调中的作用是什么？看看查查：要查阅与以上内容相关的资料，请浏览《市场营销学》网站。第一章市场营销学概述学习要点：1.市场营销的定义2.介绍市场营销管理的4种观点3.讨论销售导向与营销导向的区别4.介绍营销过程5.介绍学习市场营销学的几个要义在谈论L.L.Bean公司是如何对待产品和客户时，该公司的客户满意部副部长ElizabethSpaulding女士说道：我们工作的前提条件是：如果有一件产品未能达到客户的期望值——不管是出于什么原因——我们都会为其调换、修理或是退货还钱。公司的这一做法可以追述到1912年。那一年LeonLeonwood先生推出了他的第一批100双Main牌狩猎用皮鞋，他承诺说，顾客只要不满意，都可以退钱。由于质量欠佳，退回来的鞋有90双。LeonLeonwood先生退还了所有的钱。这几乎把他击垮，他不得不向家人借钱重整旗鼓。但是，他从此在提高质量上下工夫。如今，如果有客户打电话来要退回Main牌皮鞋，我们首先要做的事情是了解该客户在购买皮鞋时的期望值是什么。他是希望一双鞋能穿10年吗？如果是，那行，我们退。如果他的期望值只是一双鞋穿一年，那我们就为其修理。问题是顾客说了算，而不是我们。我们用什么来保证我们的承诺？这就要读读我们的黄金守则（这条守则贴在我们每一间办公室里）：“商品一流，利润合理。只要你把顾客当人待，他们就会成为回头客。”我们的顾客中百分之99.9的人都是诚实的。他们就象是你的邻居。将心比心，你与他们交互的方式就会有所变化。1L.L.Bean公司的经营理念已经变成了他们几十年销售业绩和利润。请你介绍该公司的经营理念。若有机会，你愿意到这样的企业中去工作吗？网上浏览：L.L.Bean公司L.L.Bean公司是如何利用公司的网站连接市场的？你是如何看出该公司是一个客户导向型企业的？请浏览网站。一、何谓市场营销①市场营销的定义市场营销对一种观念的策划和实施过程。它包括定“市场营销”意味着什么？许多人以为这和面对面销售活动差不多。有些人认为市场营销就是个人销售加上广告。还有人认为市场营销就是把产品送到商店，摆上货架，保证一定的库存量。实际上，市场营销是上述这些活动的总和，而且内容更丰富。市场营销有两个层面。首先，它是一种理念，一种态度，一种观点，一种管理方式，它把客户满意度价、推销、将一种思想（或是一件商品、一项服务）传递到个人或机构手中进行交换，使该个人或机构得到满足。放在首位。其次，市场营销是一系列的活动，是对上述理念的实施。美国市场营销协会给出的定义是：“所谓市场营销，是指对一种观念的策划和实施过程。还指对一种思想（或是一件商品、一项服务）进行定价、促销、并将其传递到个人或机构手中进行交换，使该个人或机构得到满足的过程。它包括定价、促销、将一种思想（或是一件商品、一项服务）传递到个人或机构手中进行交换，使该个人或机构得到满足。”2二、交换的概念交换人们为了获得所需要的东西而放弃一些东西。交换是市场营销定义中的一个关键术语。交换的概念十分简单。它表示人们为了获得所需要的东西而放弃一些东西。通常人们总认为货币是交换的媒介。我们为了“获得”商品或服务而“放弃”货币。实际上，交换有时并不涉及货币，比如有人交换棒球明星卡，有人交换油画等等。要完成一笔交换，必须满足下列5个条件：至少要有两个参与交换的伙伴；参与的一方要拥有另一方希望获得的东西；参与的一方要能与另一方进行交流，并能将另一方需要的商品或是服务传递过去；参与一方要有接受或是拒绝的自由；参与一方要有与另一方交往的欲望。3具备了上述所有的条件，交换也并不一定发生。但是若没有这些条件，交换肯定不会发生。比如，你可以在本地的报纸上刊登广告，告知以一定的价格出让自己的二手车。然后，或许会有几个人打来电话询问情况，有些人还会来试试车，还个价。5个条件似乎都已具备，但是若是你未与买方达成协议，未将汽车出让，交换还是没有发生。请注意，没有交换并不影响营销的存在。在上面这个例子中，即使没有人购买你的二手车，你依然从事了营销活动。三、营销管理理念②介绍4种管理理念生产导向型注重企业内部的生产能力而有4种竞争理念对一个企业的营销活动有着非常重要的影响。这4种理念通常被称作生产导向型、销售导向型、市场导向型和社会营销导向型。1.生产导向型所谓生产导向型（ProductionOrientation）是指注重企业内部的生产能力而不关注市场需求的一种理念。受这种理念的支配，管理者只考虑本企业的资源。他们会问：“怎样做得最好？”“技术人员能够提供什不关注市场需求的一种理念。销售导向型么样的新设计？”“在现有的设备条件下，生产什么样的产品最方便？”如果是一家服务型企业，管理者们会问：“企业最容易提供的是什么样的服务？”“我们的拿手好戏是什么？”有人把这种理念称作“梦幻世界”型。因为在电影《梦幻世界》里有一句台词：“只要我们把它造起来，他们就会光顾。”家具行业拥有资产1780亿美元，但是由于无视客户的需求而周转缓慢，该行业也由此而声名狼藉。家具行业一直是一个生产导向型的行业。4关注企业的生产能力是无可厚非的。事实上，评估企业的生产能力是进行营销策划的一个重要步骤（见第2章内容）。生产导向型理念的不足之处在于它并未思考企业最后有效地提供出来的商品或是服务是否符合市场的需求。有时候，企业的产品正是市场所需要的。比如，3M公司商业用纸带分公司的研发部门在被市场认可前一年就开发并注册了“报事贴”（Post-It，一种商标名）便条纸。在另一些情况下，比如竞争不完善，或是供不应求，生产导向型企业也能生存，甚至经营得很好。但是，在更多的情况下，能够在充满竞争的市场中站稳脚跟的企业都