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作者注：这是一篇对营销现实问题思考和研究的文章，文中所举例子均为事实且均为作者亲身经历，或许研究问题的深度远远不够，或许制定的对策也未必能解决全部实际问题，但倘若能够给老板们一点思考或启发，引起一点重视，作者的目的就达到了。我们可能经常能见到这样的场景，会议室里，董事局成员、总监、高级经理们齐聚一堂，指点江山，激扬文字，每个人都面对着高科技的PPT投影（为了更加生动化，可能把PPT仅有的功能都用尽了），大谈“营销战略”、“×月××计划”、“提升员工绩效的N种方略”、“达成月度销售目标的N种方法”云云，激情横流、唾沫竖飞，精彩无比，集团董事局领导不住地点头认可、掌声不断。原以为市场上有这么有思想的营销干部，销量一定是稳中有升，但最终的结果是市场依旧“半死不活”。问题出在哪？问题在于，我们可能只看到了问题的表象。彼得•德鲁克说过一句经典的话：“越是轰轰烈烈的工厂越是存在问题。”轰轰烈烈一定是在掩饰什么（这一点有点类似于吵架时没理的那一方声音反而比有理方的大），经过我们认真的调查，我们发现了很多企业问题的一个根结所在（非最终结论，仅为阶段性推论），那就是：我们的营销干部在变虚。有一位总监朋友向我诉苦，他的部下联系一位区域总经理，经常是要么手机关机，要么电话没人接。但每次开会这位经理大人都能做出很“象样子”的工作总结和汇报来，甚至能够获得大家一致喝彩。按照他说的那一套判断，他负责的区域应该是非常成功才是，但令人惊讶的是，该区域销售业绩每每差强人意、马马虎虎。后来经过比较周密的调查，发现这位经理大人工作日既不在市场上转悠、又不在办公室里运筹，反正白天是不见踪迹，晚上偶尔来办公室上上网，日常管理基本上通过电话“遥控”。他手下有一位文字功底极好的策划人员，虽名为策划，却主要负责这位经理大人的“汇报文件”。在他负责的区域，怨声载道，员工基本靠着自己的责任心在做销售，过程里既得不到支持，也得不到关心，甚至连基本的工作方向都没有，更别谈培训和提升了。这位经理大人的直接下属告诉我们，他已经很久没有跟自己做正面的沟通了，没有工作指示，也没有明确目标，只能自己按照自己的想法弄，弄得不好反而会挨批。言外之意，这个市场有没有这个总经理存在，基本上没有影响，甚至会更好。但总部的人不这么看，他们认为这位总经理的思路完全正确甚至有点出彩，之所以销售出现问题，是因为下属的执行力问题。所以，这位经理大人一直得以“苟且偷生”。这一情况相信各行各业的老板和经理人都见过但却鲜有人去关注这个问题，相反，一旦有人向高层“告发”他们可有可无的领导，高层会抛给他们几本书：《自动自发》、《拒绝任何借口》、《把信送给加西亚》……，然后“高枕无忧”。但这些“玩虚招”的经理人确实会造成很多的管理问题，对整个组织的负面影响绝不可低估。检查你的企业是否也有这样的营销干部存在？这些“玩虚招”的营销干部一般表现为：没有明确可量化的长、中、短期目标，也没有达成既定目标的计划上班经常迟到，见不到踪影，且很少主动与下属沟通很少到市场一线观察和指导工作，对市场问题反应迟钝说话“假、大、空”，要么是堆砌的数据，要么空谈理论，没有针对性结论只研究战略，对现实情况和战术问题视而不见跟上级领导保持密切联系，对领导的脸色及总部政策敏感异常在用业绩说话的营销领域里，虚干部不仅丝毫不能带来销量的增长，反而会带来很多隐患的恶果。如果把“不能带来销量的增长”看做是人的“意识”（表象），那么其存在的隐患就像人的“潜意识”，爆炸力无穷。简单地说，虚干部会给市场带来六大问题：罪状一：贻误危机事件的处理为了有更好更稳定的市场表现，出现市场问题如顾客退货问题、公关问题往往一压再压，到最后，单个顾客退货演绎成顾客团体退货，媒体曝光被全国转载酿成全国性曝光事件，不仅延误了最佳处理时间，反而造就了更大规模的危机。不仅影响销量的增长，以往“吃”进去的销量还得“吐”一部分出来，甚至会造成区域的阶段性市场瘫痪，需要经过半年到一年的重整旗鼓才能勉强维持生计。正如路长全所言，中国的企业大多是“兔子”，本来就需要边跑边积累能量，结果还没等跑起来能量就已经耗之殆尽了，跟“骆驼”的竞争更无从谈起。罪状二：“虚无缥缈”的战略制定并非所有的营销干部都不干活，有一种营销干部也干活，但仅限于研究高深的“战略”，我的确见过很厉害的营销干部，所做的市场计划把50年以后的局势都想好了，但问到市场目前某某问题怎么解决、某某问题阻碍这一战略达成的时候，他们就开始“打幌子”，支吾遮掩，答非所问。但他们的部下却不敢问这样的问题说这样的话，只能“打碎钢牙往肚里咽”，结果就像上面案例讲的，只能按照自己的想法来弄，弄得不好等着挨批呗，大不了“汇报文件”给他做漂亮一点。罪状三：让品牌受伤“上行下效”是组织不变的定律，“上梁不正下梁歪”是这一定律演绎的恶果之一。营销干部不关心市场，不研究市场，不研究顾客的心理、市场的策略，一味地下达任务和批评，会形成整个组织的风格。一位地级市营销经理告诉我，他的领导打电话给他只有一种情况，那就是告诉他：“你这个月销量很不好啊，再这样我难保你了。”言外之意，就是销量再不好就要被“干”掉了。但他的领导从来都没有为他提供过支持，甚至连平时的情况都不了解也不关心。于是，在巨大的压力推动下，这位地级市营销经理找来手下的营销主管们，一一告之：“你这个月销量很不好啊，再这样我难保你了。”不用继续讲大家也知道，最后的压力都归在了那些可怜而又善良的营销员身上，他们再也没有人分解压力了，唯一能做的就是不择手段地促成销售，夸大宣传、胡乱承诺、强买强卖……最终，老顾客对新顾客说：“不要买××品牌的产品，他们承诺我买了东西就能去旅游，现在两年都过去了，旅游的影子都没见到！”品牌说：我受伤了。罪状四：让销量下滑管理学认为，干部的重要职责之一是为下属扫清工作障碍。但如果干部没有沟通、不去关心、不去研究，最终下属的难点越来越多，通过组织反应出来的就是集体作战能力（销售力）下降，结果是销量下滑。一位总经理让其手下的一名分管营销的副总牵头做某新产品的上市策划，但这个计划需要涉及市场部、客户服务部、财务部好几个部门的协作，而这位总经理事先又没有跟这几个部门通气。这位副总几次反应让总经理先协调一下，总经理都满口答应一定找机会协调，但却久久没有行动（抑或是太忙忘了），最终推迟了上市，浪费了宝贵的销售时间。从某种程度上讲，由于这位总经理没有及时给下属扫清工作障碍而导致了销量的相对下滑。罪状五：让士气下降经常听员工抱怨，他们基本上是自己领导自己，自己发现问题，思考对策，制定计划解决问题和提升销量。对这些，根本别指望领导干部能过来指点一二，不仅如此，他们与干部之间的薪酬比例让员工的心理再次“失衡”。在员工之间传递着一个笑话：一只兔子看见一只乌鸦悠闲地待在树上打盹，羡慕地问，乌鸦，我能和你一样不干活在树下睡觉吗？乌鸦说，当然可以。于是兔子就趴在树下满足地睡着了，这时，一只狼过来，把兔子叼走吃了。这个故事的启示是：你要想和乌鸦一样不干活，就得爬到很高的位置上去。但是这个笑话很沉重，它在某种程度上表达了员工面对“虚干部”的无奈感：干部都玩虚的，干部都不干活。员工在“无奈”中丢了锐气和士气，很对不起路长全先生的另一句话：“营销势能可增不可减，员工士气可鼓不可泄。”罪状六：目标指向力丧失也有部分虚干部残留的责任感和压力促使他们对目标非常重视，但仅停留在对目标的重视而已，对于目标达成过程中的问题却不甚清楚，对于目标达成的计划及计划的分工执行也不闻不问，最终目标只能停留在“纸上”，市场该怎么样还怎么样。营销干部变虚小可损失销量，大可伤害品牌。长此以往，整个务实的企业氛围都会受到影响，项目难以得到实质性进展或效率与效益大打折扣，实乃企业发展之大敌。《中国民企死亡全书》说的中国民营企业第七死是“死于掮客”。掮客就是那种靠嘴皮子吃饭的人，这种人的特点是，轻于许诺，却很少见到他们践诺，他们其中的很大一部分就是营销干部。有位哲人说：存在的，即是合理的。并非说一些不正当的东西都是合理的，而是说，任何一件事物存在都有其存在的理由和原因。菩萨畏因，凡夫畏果。真正高明的人都会摸清事物的规律并根据其规律达到自己想要的目的，营销干部也是一样，存在着其变虚的原因，摸清楚原因，我们就能有目的性地规避这些问题了。下面原因可能会导致干部“玩虚的”，出现这样的情况老板们一定得注意：情况一：营销干部身份变动营销干部从片区提升到区域总经理或营销总监时，会出现定位错乱问题。我见过一位刚得到提拔的营销干部，他的自我定位是从战术跳到战略层面，谈吐间甚至对讨论战术策略有点不屑的味道。直到我们持续跟他讲解战略和战术的联系，且他在跟下属的交谈中得到一些负面的反应之后才有所改变，妥善地处理了战略与战术的协作关系。因此，一旦某营销干部得到提升，老板或做领导的一定得做全面的沟通，将该岗位的定位和可能出现地问题明确地告诉他。预防才是最经济、最省力的方法。情况二：营销干部自我膨胀中国人的自我膨胀意识似乎异常发达。销售出了点业绩，立马封自己为“大师”级人物，开始固步自封，指点江山、激扬文字。经常见到不少营销经理一旦出了点业绩，就开始啥都不干，经验总结、问题解决、市场研究全交给下属，甚至以前经常亲自写的市场报告都由下属来完成。于是，汇报会议之时再搞笔下生花，搞数字游戏，各大会议的内容都是“潜高层”人士们的杰作，会议的成效可想而知。此外，很多营销计划都让文字功底好的人去做，结果会造成形式花哨却没有内容。明明高度和视野都不够，却要创造有高度的成果，无异于赶鸭子上架。不仅不会有利于市场，还会浪费很多务实营销人的时间（他们得花时间去领悟你的“潜高层”创造出来的“战略”、“战术”和“指示”）。情况三：企业政治氛围好大喜功曾经在一家企业发生过这样一件事情，公司总部派专人前往北京调研其北京分公司的经销商运营体系。该调研人员经过认真调研，花了近一个星期时间跑遍了北京分公司40余家经销商店铺，从经销商那里得到确凿的一手资料，写成一份非常客观的调研报告上交总部（既然是客观的，一定是问题与闪光点并存）。巧的是，北京分公司一名干部也同时上交了一份调研报告，字数比那位调研人员写得更多，但只写了闪光点，对问题避而不谈。结果颇具戏剧化，北京分公司的那名干部得到了5000元的现金奖励和通报表扬，而那位调研人员遭到了公司高层领导的批评，批评其调研结果不仅不客观真实，排版也不够人家北京分公司的漂亮。企业高层在面对市场出现的问题时，一定要冷静对待，你的一举一动都会引导员工的行为，而这些行为最终还会作用于你的企业。情况四：企业追求速效（看得见的成果）我们经常见到这样的案例，某一家企业，由名不经传一夜之间家喻户晓，发展速度令人瞠目结舌，获得一个又一个荣誉，取得一个又一个突破性的进展。但好景不长，最终皆因为管理问题，销量开始下滑最终衰落、衰败乃至凋谢，令人叹息。他们之所以抓销售而不注重管理，是因为销量能看见而管理看不见。不少公司的总部有这样的困惑，他们该给下面的营销机构什么？常见的情况是给促销政策，给宣传品。的确，给这样的东西很容易识别，很有成就感，但对于企业的长期经营却帮助不大，还导致了分公司认为营销就是宣传品，就是促销。懂得战略的人都知道，长期支撑一个企业发展的一定是文化层面的内容，包括企业文化、营销方法、经营哲学，要给就多给点这些，对长远才有帮助。情况五：考核指标失效刘春雄老师说过一句很经典的话：你考核什么员工就做什么。但指标也有其失效期，比如某公司在发展初期会以利润为考核指标，而生产扩大到了一定阶段，会偏移到销量作为考核指标以创造生产利润。如果一个时期的指标已经不适用而依旧在用，就会出现考核真空情况，不自觉的营销干部就去“逍遥自在”去了，反正你管不了我。作为老板或企业高层，如何改变营销干部的现状？打造一支务实、精锐的营销领导班子？建议从下面四个方面入手：设置“减分”指标考核什么就做什么，但务实的东西往往是很难考核的，但却是能做到的。一般而言，企业设置指标都是“加分”指标，即你实现多少销量，我奖励你什么东西或多少现金，至于其他内容则不在考核范围之内。但我建议增设一项“减分”指标，那就是务实程