新兴市场中的营销

管理营销资源中心M&MResourcesCenter新兴市场中的营销作者：SungmiChung,MikeSherman来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.2企业无需功能强大的工具、大量的客户信息或者大群营销专家，就可以有效地使用持续客户关系营销策略。由于有了微处理器，发达国家市场中的企业可以经常性地收集并保存大量的客户信息。而有了持续客户关系营销(CRM)的工具之后，客户信息这种有价值的资源才不会静静地躺在那里，而是可以用于从细分市场中进行客户抽样，测试客户对新产品的反馈。得到客户积极反馈的新产品将被投入大规模的营销计划中。在缺少准确的客户数据、先进的IT系统和营销专家的新兴市场中，CRM看起来不太可能运行得那样顺畅。但是，事实并非如此。总体来说，在新兴市场中，设计良好的、基于CRM策略的营销计划中，10%—60%的客户都购买了被推销的商品，远远高于发达国家市场中常规的5%—20%的比例。尽管2000年新兴市场中的CRM活动只占全球总数的11%，但是从那以后，其增长速度高达每年35%。为什幺？最简单的原因是，发达国家市场中的消费者往往对直邮信件、推销拜访和垃圾邮件感到厌烦。但是对于新兴市场中的很多消费者来说，厂商对个人的关心仍然是新鲜事物，因此会受到欢迎。其次，CRM的成功更多地取决于创新地应用其原则而不是聚集庞大的数据库、复杂的软件和一大群营销专家。事实是，一些使用着功能最先进的CRM工具的企业尚未看到任何成效，在最近一次主要针对北美地区零售企业的调查中发现，69%的被访者表示，他们从CRM投资里面得到了很少或者根本没有得到任何利益。但是在新兴市场中，我们已经看到了那些能够有效地使用现有技能和数据的企业，在CRM中创造出了显着的价值。注重实效的CRM应用方法例如，通过向那些被发现可能取消业务的用户提供特别折扣，亚洲的一个移动电话运营商将用户流失率减少了40%。通过使用CRM发现一些高收入客户接受信用卡销售方式的机会比其它客户大4倍，一个东亚地区的零售银行就针对那些经常使用自动提款机的客户开展了直邮销售，从而将其信用卡业务的利润提高了至少500万美元，甚至可能高达600万美元。即使客户的反应是如此热烈，那幺为什幺新兴市场中只有少数企业推出自己的营销计划呢？其中的一个原因是新兴市场中的公司往往不对市场推广和促销活动进行跟踪。所以，高级管管理营销资源中心M&MResourcesCenter理人员，其中包括很多市场总监，并不熟悉这些成功的案例。其次，很多知晓并热衷于使用CRM的企业都错误地相信，只有那些投入大量IT资源的豪华版本软件才能真正管用。他们仍在建立完美的数据库，并正在学习最新的购买倾向模型的建立技巧。即便是一些对技术不太热衷的营销人员也在担心，他们并不具备CRM课本所说的、必需的数据或人力资源。这些课本是错误的。在任何一个市场中，CRM的目的都是要通过提供满足个人需要的产品，以获得高价值客户的终身价值。任何一个CRM计划中，最重要的两种资源就是大量关于潜在目标市场的假设，以及通过多种产品验证这些假设。因此，一家企业的第一个客户数据库只需要足够大、足够准确，能够支持策划缜密、目标明确的市场验证计划。我们发现，在一个包括5万到30万个有效客户的CRM数据库中，包含了足够多样化的细分小组，每个小组中有大约2000个客户。这样，企业就可以制订出一大系列相对独立的市场验证计划，避免发生同一个客户被拜访两次的情况。如果企业可以通过电子邮件联络到更多的抽样客户，它就可以更快地验证市场，并推出新的想法。但是，大规模的抽样并非成功的CRM计划的一个必要条件（参见附文《并非如此》）。同样，关于每一个客户的大量细节信息也不是必需的。数据库中每一条客户记录必须要包含的信息量取决于企业想要验证何种假设。如果能够使得验证和改进产品的过程更快地启动，较少的信息反而是一件好事。如果能够获得有关客户的人口统计学信息，以及他们现在已经拥有的产品信息，例如他们的银行存款余额，在前12个月中他们从事的交易类型（例如，他们进行了多少次自动提款机交易等），就足以使得项目启动了。当然，发达国家市场和新兴市场中，CRM计划能够利用的数据库质量是不同的。新兴市场中的很多公司的客户信息文件和交易记录被保存在各种电脑系统中。但是，这些公司中很少有人会跟踪与客户的沟通过程，例如投诉电话、对促销活动的回应以及各种促销礼品的选择等。而在发达国家市场中，这些沟通过程往往构成了成效显着的营销计划的核心部分。另外，新兴市场中的电脑系统可能没有被编制成能够拒收那些输入不准确的数据，无论这些错误有多幺显而易见。例如，一个银行数据库被设置成能够处理九种不同的性别：“男性”为1，“女性”为2，但是3到9也可以被输入并被系统接受。在一个亚洲的移动电话公司，城市中60%新的手机用户被描述为农民。在新兴市场中，由于缺少甚至没有外部数据供应商，这些数据的准确度很难通过外部数据进行交叉验证。即使如此，企业收集的低质量数据也不应该阻碍CRM的发展。首先，企业可以在现有信息的基础之上建立小型而实用的数据库。系统而简单的检查则可以在早期发现数据中的错误和遗漏，以确保收集来的数据能够适用。第二，随着企业的数据结构和准确度要求的提高，以及客户数据量的增加，将小型数据“块”结合在一起就成为建立一个庞大的数据库的第一步。企业至少可以实验性的使CRM计划得到的正面结果向他们的员工证明，收集准确而全面的客户信息是确有成效的。另外，这些企业还可以鼓励员工仔细地收集数据，例如，给那些说服客户填写各种表格上每一个空格的销售代表们以更高的佣金等。尽管需要进行数据的核对和清理，企业仍然可以在相当短的时间内建立起具有实用价值的数据库。在韩国一个领先的零售银行中，两名员工仅仅用两周时间就建立了一个数据库并投入使用。一个南亚的移动电话运营商建立自己的数据库的时间也不过如此。另外一个企业甚至管理营销资源中心M&MResourcesCenter在一周之内就完成了这项工作。建立一个有效的数据库之后，企业可以开始迅速地推进实验性营销计划。在开始的两到三个月内就可以推出8—10个这样的计划，而每一个计划都将验证某个特定类型客户群体对产品的5—6个不同型号的反应。比如，一家银行想要在那些只开设了一个账户的客户中，验证3种电话或者直邮促销方案的效果。这样，这家银行就有了总共6种选择，电话方式宣传第一促销方案、直邮方式宣传第一促销方案、电话方式宣传第二促销方案等等。CRM团队需要在拥有一个账户的客户群中选取6个客户小组，以验证每一种促销方案。CRM团队将跟踪结果，修改促销方案，重新验证改进后的方案，并选择一种方案在整个数据库范围内推出（图表1）。在通常情况下，只要通过少数几个重要的变量，例如高收入并频繁使用自动提款卡等，就可以找出目标客户进行市场推广。因此，这些客户的数据很容易从公司的主数据库中找到。图表1人力资源管理营销资源中心M&MResourcesCenter的成功与一家企业能够在一段时间内实施的实验性项目和市场验证的数量紧密相关。CapitalOne是一家拥有3400万客户和大约1000名CRM统计学家和营销人员的美国信用卡银行和CRM营销的领导者之一，该银行在2000年进行的实验性项目中验证了45000个客户变量信息。但是，一家大型美国银行通常只雇佣20—50位CRM专家，这个数量也远远多于新兴市场中的大多数企业。在新兴市场中，外部的资源，例如直邮公司、呼叫中心、市场分析服务供应商以及电话营销公司等，也非常少。但是，起点较低的企业不需要高难度的营销技巧也能够取得良好的结果。一个前期的CRM团队只需要每一种CRM支持部门，例如市场营销、产品管理、统计、呼叫中心管理、财务、信息技术以及销售等部门各派出1—2名代表参加。另外，比之企业开展CRM初期的技能水平和商业判断力，学习那些统计数据相近的客户群对各种产品的反应差别的意愿更为重要。一个高级的CRM专家带领的公司或者部门小组能够大张旗鼓地开展市场验证项目，并对一家企业的所有业务部门产品影响。此外，一个核心的CRM团队可以被安插在市场营销部门或者一个零售业务部门中，并与每一种渠道中的CRM专项负责人一道工作。例如，一家银行就可以设立一个实验性团队进行产品的验证项目。同时，它还设立了一个呼叫中心，将成功的作法推广到各个业务部门的更广泛的客户。所有这一切都是由银行业的市场部门所支持的。在业务一线，每一个业务部门都专门指派了一个CRM负责人，负责评估相关的实验性项目的财务潜力，并将新产品的想法和对细分市场客户的假设提供给主要的市场验证小组。