明年的销量增长从哪里来

明年的销量增长从哪里来？－摘自《销售与市场》2004第12月上旬刊，总第178期虽然许多营销问题的累积，已经直逼到非战略层面突围无以解决，但销售增长仍然是企业的当前大事。品牌与销量、增量与增长、战略与战术其实是互为因果的关系。那么，明年的销售增长又该如何实现呢？我们依然遵循营销的本质，寓认识于实践中，在“过程、方法、细节”中贯穿思路，提供可操作性方法，打开目标通道。“明年的销量增长从哪里来？”一个牵一线而动全局的新年课题。一、理念篇统一石化的副总姚旗说：我们2004年的销售目标是33个亿，大大高于2003年。如何分解是个关键。为此我们公司推行“潜量分析法”，要每个区域经理围绕经销商挖掘市场空白点，然后告诉经销商，让他没理由拒绝。目标不是愿望，工作要能增量每当制定下年度销售目标时，就到了领导“拍脑袋”，部下“拍胸脯”的时候。销售目标怎么来的？全凭感觉。反正只要大家都完不成，总能找到一大堆理由。这样的销售目标，仅仅是一场数字游戏而已，甚至如同儿戏。（一）目标是什么，愿望？“基础＋愿望”？逻辑推理？某饲料公司，去年实现销售额4亿元，今年的销售任务竟然高达10亿元，除老板外几乎没有其他人相信这个目标能实现。当有人问老板为什么定这么高的目标时，老板说：“蒙牛自创业以来每年增长率超过450％，我们的增长率只有150％，为什么不能实现？”对这家企业而言，每年的营销目标充其量只是一个美好的愿望而已，老板急于做大做强，就只能定这样的任务，并没有什么依据，也不知道如何实现。先把任务压下去，让业务员们想办法，这是相当多企业的现状。如果运气好，美好的愿望或许有可能实现。可是，好运并不会年年都降临。这样的企业，销售任务最终会变成儿戏，反正大家都没有完成，法不责众。为什么这么多的中国企业把愿望当目标？因为中国市场不断产生黑马，而黑马的销量增长是不可以用常理推论的，百分之几百的增长很常见。不少黑马年终总结时直说“想不到”！但每年又有几匹黑马呢？没有成为黑马的条件和策略，仅仅制定黑马的目标并不保证你就能够成为黑马。稍好一点的企业，制定年度目标遵循“基础＋愿望”的原则。去年的销售额是3亿元，今年增长30％左右，就定4个亿吧！过程就这么简单。其中，3亿元是“基础”，1亿元是“愿望”。至于这个愿望是如何确定的，不外乎三种方式：第一，随大流，大多数企业都是这样的增长率；第二，凭经验，往年也是这样的增长率；第三，不知道如何定，但总得定个数吧，50％的增长太难了点，10％的增长太低了点，就取个中间数吧！这样定销售目标的企业，所占比例最大。基础工作做得好的企业有一套制定销售目标的程序。第一步是“潜量分析”，即市场增量空间在哪里；第二步是研究资源和政策投入，即增量空间有多少属于本公司；第三步是目标分解，目标分解不是硬压，也不是讨价还价，而是有理有据，没有理由拒绝；第四步是保证措施，即确保增量空间能够实现。每年年初的任务分解是一件头痛的事，强势管理者的做法是“硬压”：“任务就是这样了，不想接受也得接受，自己想办法完成吧！”弱势管理者会遭遇部下的“抵抗”，免不了会有一番讨价还价。讨价还价不是坏事，如果确实能够讲出还价的道理，并让管理者无法拒绝，就说明部下对市场状况比较熟悉。按照潜量分析法形成的任务，业务员和经销商没有理由拒绝。潜量分析和任务分解做得好，可以成为年度最好的培训。年度营销计划也就自然而然地制定出来了，没有必要让企划人员关在房里抓头挠耳了。（二）做对销量持续增长有贡献的工作有些业务员辛苦一年，销量不仅没有上升，原有销量也没有保住，只有苦劳，没有功劳。这些业务员通常陷入了下列3个陷阱：陷阱一：业务员工作围绕促销转，月度工作计划就是促销计划。促销发展到现在，只能提升短期（通常指月度）销量，不能提升年度销量。只能维持销量不下降，不能保证销量提升。只有持续不断的提升老产品的铺货率，只有持续不断的铺新产品，才能提升销量。陷阱二：销售工作围绕问题转，通过解决问题维持销量。今天到甲地解决窜货问题，明天到乙地解决催款问题，后天到丙地解决价格问题。如此反复，跑细了腿，磨破了嘴，提升销量的问题没有真正解决。陷阱三：主要时间花在经销商及来往于经销商的路途上，对提升销量没有任何帮助。只要业务员管理的经销商或县级以上市场超过5个，业务员的主要时间和精力一定花在来往于经销商的汽车或火车上，到经销商处也只是走马观花式的“视察”而已。我们建议，业务员每天早晨规划一天的工作时，一定要问自己：我应该做哪些工作才能提升销量？业务员每天晚上反省自己的工作时，一定要问自己：我今天做的工作是否对销量增长有贡献？营销管理人员检查工作或召开销售会议时，不要只听业务员抱怨市场问题，一定要仔细检查每个业务员每天干的每一项工作，看看这些工作是否对销量增长有贡献。只要干的是对销量增长有贡献的工作，抱怨的问题一定越来越少，因为只要销量增长，很多问题就迎刃而解了。有些工作可以提升短期销量但无法持续提升销量，如促销。有些工作可以持续提升销量，如新终端的开发，产品的丰富化。如果不做持续提升销量的工作，就会被迫不断地做短期提升销量的工作。比如，如果天天给老客户“送货”而不给新客户“铺货”，销量就只能维持而不能提升。又比如，如果天天想着通过促销保护老产品的销量而不去做新产品的推广，促销也许可能让老产品“回光返照”，却难以让老产品“返老还童”，真正对销量持续增长有贡献的工作还是新产品的推广。二、思路篇·行业龙头、区域强势、有量无市……不同企业状态因势利导·六种增长来源，不同企业“对号入座”·利基性市场、竞争性市场、发展性市场、待开发性市场……策略精准才是增量前提寻找销量增长点（一）行业龙头企业的销售增长点行业龙头企业普遍面临增长空间受限的状态。表现在：（1）已经实现了市场高密度覆盖，通过开拓更多的市场面寻求销量增长的方法不再适用。（2）市场重心下移程度已经很高，市场缝隙越来越小，通过市场重心下移实现销量增长的空间也受到挤压。（3）由于整体经济和行业饱满度提高，通过行业自然增长带动龙头企业自然增长也受到限制。（4）行业龙头企业总是其他企业攻击、模仿或骚扰的对象，经常由于对方的攻击而丧失销量。显然，传统的销量增长方式已失效，必须发现新的增长点。建议如下：1、通过“战斗产品”或“战斗品牌”清理门户，实现销量增长。华润啤酒把品牌分为“全国强势品牌”、“区域强势品牌”、“区域战斗品牌”，不同的品牌担负不同的任务。“区域战斗品牌”的任务是通过严酷的价格战、促销战，消灭弱势品牌，实现产业集中。有些企业没有“战斗品牌”，但必须有“战斗品种”。“战斗品牌”的任务是以牺牲自己的方式消灭对手。因此，“战斗品牌”的定价必须低于战斗对象的盈亏平衡点，必须让竞争对手支撑不住而退出市场。行业龙头企业有“全国强势品牌”和“区域强势品牌”的支援。能够支持“战斗品牌”清理门户。2、市场重心继续下移。康师傅、娃哈哈的市场重心每下移一个层次，销售可以维持2－3年的增长，市场重心下沉所产生的增长空间约为50％左右，即市场重心下沉每年能够贡献15％－20％的销售增长率。农村市场，市场重心可以一直下移至乡镇一级；城市市场，市场重心可以一直下移至终端（包括传统终端和新型终端）。3、消费者教育。龙头企业只要把行业做大，销量一定会水涨船高。当行业趋于饱和时，龙头企业一定要承担起教育消费者的重任。双汇如果能让南方人像北方人一样“生吃”（剥开即食）火腿肠，而不是仅仅把火腿肠作为烹调的配料，长江以南的销量一定会成倍增长。4、发现新的“分众市场”实现销量增长。行业龙头企业通常是靠大众产品支持规模，由于大众市场逐步趋于饱和，小众市场容量仍然太小，因此，必须善于发现新的分众市场，把分众市场做大。如“功能饮料”就是2003年饮料企业重要的分众市场，“维生素糖果”是糖果业最重要的分众市场，“预冷肉”是肉制品行业最重要的分众市场。5、通过产品丰富和结构稳定提升销量。我国行业龙头企业的产品品项普遍较为单薄，营销队伍的“主导产品”意识过于强烈，很容易招致对手攻击。因此，行业龙头企业应该围绕主导产品形成“小批量产品群”，这是一个很容易被龙头企业“遗忘的角落”。6、通过建立区域战略市场或区域事业部，实现销量增长。由于中国幅员辽阔，中央集权式的研发和营销模式的增量空间已经受限，一些具有创新精神的企业正尝试通过建立区域事业部，实现区域市场研发、生产、营销一条龙，更加贴近区域市场，从而实现销量增长。需要特别强调的是，攻击其他行业龙头企业通常不会提升销量（除非对方犯致命的错误），但高度感性的企业经常有这样的念头，而且经常有攻击成功的错觉。当然，行业龙头企业还可以通过品牌延伸和开拓国际市场实现销量增长，而且可能是未来最重要的增长源，但这已经属于企业战略的范畴，本文不予讨论。（二）区域强势企业的销售增长点区域强势企业的销量增长可以分为区域内增长和区域外增长。区域内市场又分为三种类型，即根据地市场、薄弱市场、空白市场，销量增长形态分别为：1、根据地市场保护。对区域强势企业而言，根据地市场是其命根子，但根据地市场却难以提升销量增长空间。就像考试成绩已经95分的好学生，成绩提升空间很小。根据地市场的主要任务是产品不断更新换代和营销模式转型，从而保持在根据地市场的领先地位，销售增量不是主要工作目标，2、薄弱市场提升。这是区域强势品牌销量增长的主要源泉，而且这种销量增长有比较可靠的保证。区域强势企业做市场的特点是“见苗浇水”，即市场有一定基础后再做大的投入，保证已经发芽的苗能够结出果实，没有希望的市场干脆放弃（详见下文《方法篇》）。3、空白市场开发。空白市场的开发有和平演变（通过一段时间的渗透或有意识的“窜货”，逐步培育市场），强攻（广告、人力等资源的密集投放），渐进式推进围歼（逐个由点到面的开发市场）和自然增长四种方式。区域外增长以复制市场模式为主要手段：1、在复制模式前，最好在周边进行“渗透”式探路。目前，区域强势企业的实力还没有达到通过市场调研就能准确确定复制市场的程度，先通过渗透式探路是规避风险的做法。2、注意在相对短的时间内浓缩复制。区域强势企业的成长是一个历史的过程，而在复制时不可能复制这个历史过程，要在较短的时间内将这个历史过程浓缩出来。3、注意资源的合理调配。区域强势企业之所以能够抗衡，通常因为有更区域化的产品、在区域内更高密度的人员投入、领导更多的关心与支持、市场更高程度的精耕细作。在复制模式时必须密切关注。某企业的老总亲自抓优势市场，而让部门经理抓复制市场，资源都集中在优势市场，复制市场肯定难以成功。（三）“有销量无市场”类型企业的销量增长点如果说行业龙头企业是“强龙”，区域强势企业是“地头蛇”，有销量无市场的企业则如同“蚯蚓”，没有任何市场地位。如果一个销量不错的企业在主要区域市场没有进入前三名，这样的企业就是典型的“有销量无市场”类型的企业。在经济快速增长，行业空间没有饱和的情况下，这类企业也许能够活得很自在，但只要遇到市场紧缩，比如2003年－2004年的原材料涨价，就有大量的这类企业出局，而且，在产业集中过程中，这类企业是最早被淘汰的。饮料行业、食品行业、卫生用品行业、农化行业、啤酒行业、白酒行业等目前产业集中度不高的行业有大量的这类企业。“有销量无市场”类型企业的主要任务是通过根据地市场建设，逐步成为区域强势企业。选择根据地市场的标准是：（1）该市场没有绝对强势品牌，或该市场强势品牌处于下滑状态；（2）该市场的经销商能够理解厂家意图，并有能力实现对市场覆盖。（3）在该市场有一个初步为消费者接受，并能够实现“单品突破”的产品。根据地市场的规模不要太大，如果有足够的市场容量，我们通常建议以县级市场为单位。通过在县级市场布置足够的人力（初期的人员要远远高于正常密度），并通过局部市场的广告和促销，把自己塑造成一个“矮人国里的巨人”。一旦建立根据地市场，企业可能发现，一个县级根据地市场的销量增长可能比以往十多个县的销量还要大，而且这种销量很稳定。销售增长的六种来源“凡事预则立，不预则废”。企业制定年度销售增长计划必须分析清楚销售增长来源。根据企业特点、市场地位及其所处市场环境等因素，笔者归纳出以下