第15期南中国实战营销论坛

第15期南中国实战营销论坛（一）中国营销传播网，2005-08-03第15期南中国实战营销论坛（现场实录）主题：中国经销商核心竞争力提升主讲嘉宾：知名经销商管理研究专家邓侠主办单位：益策学习机构南中国实战营销俱乐部时间：2004年8月21日上午主持人：各位来宾，各位南中国实战营销俱乐部的会员朋友们，大家早上好！沟通创造价值，学习成就未来，欢迎您光临精英世界大型实战公开课。大家知道，二十一世纪的竞争企业是人才的竞争，而个人的竞争是学习及成长力的竞争，以学习成就未来为己任的策划组织学习机构益策咨询有限公司为大家打造一个学习的平台，经过三年的长足发展，我们已经举办了60多场的大型公开课、行业高峰会。精英世界已经成长为南中国最具影响力、最具规模的学习管理第一课堂，欢迎您加入精英世界，展开精英之旅，与我们共同分享学无止境的快乐。今天和明天，我们将用两天的时间和大家分享实战营销。大家知道市场如战场营销如战争，如何在千变万化的市场中运筹帷幄、决胜千里，我们需要理论，也需要实战出真知。我们为大家邀请到两位在中国实战营销行业非常具权威性的专家，与大家分享。首先介绍今天的演讲嘉宾，他是在中国市场饱尝甜酸苦辣的实战专家，他是在中国最高构建区域市场分销体系的食螃蟹者，奠定所服务企业在行业内显赫地位的职业市场操手。他曾经咨询培训服务过的企业，包括有诺基亚（中国）、厦华电子、狮王啤酒、新天国际、均瑶牛奶等。让我们以热烈的掌声欢迎邓侠老师。主持人：邓老师昨天从上海赶过来，大家在介绍里也可以看到邓老师自称自己是“土鳖派”。邓老师怎么界定自己的地位？邓侠：中国营销的理论、管理，乃至于实战的过程中，行业内有一个派别的划分。一种是海归派，有一种是老姜派，还有一种是土鳖派。所谓海归派，是在国外经过系统的学习，在国外的企业或者在国外打拼过回到国内称之为海归派，他们将国外跨国公司的成功经验拿到中国大陆来，希望在中国大陆也获得成功。老姜派是在中国市场中有丰富的经验，他们用自己的经验来阐述中国的实战，乃至于营销理念的观点。我自认为是土鳖派，因为我不是海归，也没有很多的经验，只是我在实战过程中悟了很多东西，我在跨国公司工作过很多年，我觉得跨国公司在中国如果想成功，必须跟中国本土目录第1页第2页第3页第4页结合。我曾经服务过的企业，有一个销售总监非常厉害，有半年的时间收回了三千六百万美金的投资，但是持续力只有九个月，九个月之后就出现了问题。这时意大利企业总部派出了一位德国销售专家，六个月的时候就使前面的业绩荡然无存了，最后还是起用了中国的营销总监，才将工作重新又做的轰轰烈烈。所以在中国的本土上，很多土鳖派对中国市场的理解，可能会造就一番事业。主持人：接下来倾听土鳖派专家的实战经验。邓侠：在中国市场那么多年，我有一个感觉，那就是在整个中国市场运作里有一支不可或缺的力量，那就是中国经销商。中国区域市场的划分，乃至对经销商的选择，或者产品能不能迅速在市场中获得反应，很多企业会选择依赖中国有实力的经销商。现在很多人提出中国经销商被边缘化了的观点，或者提出踢走经销商，包括中国人民大学的一些专家，都进行了中国经销的深度研究。早在九十年代初，很多跨国企业，甚至很多国内企业，已经在中国市场上尝试进行深度分销，也就是所谓的踢开经销商，渠道扁平化。但是到今天，我们一直在问深度分销、渠道扁平，到底能够给企业带来什么好处？踢开经销商之后，中国的市场格局又会给企业带来多少利润？我们对这个问题的深度思考，对中国经销商阵营进行系统的研究，发现了一些观点。也有很多案例可以给予佐证，同时在逻辑层面也会不断的演绎。中国经销商会不会在市场消失？在很多文章中，我们可以发现都提到说中国经销商不可能消亡，但是处于中间层面的经销商在这样的情况下，能不能活得更加滋润？而活得更加滋润的前提，在于企业能不能继续沿用经销商，也在于经销商能不能给企业创造更大的效益。我今天课程的主题是“中国经销商的核心竞争力提升”，处于企业和零售商之间的经销商，如何在中国市场里有举足轻重的地位，而不会最终被淘汰。今天的课程分为三部分。第一部分我会讲到中国渠道的昨天和今天。对中国渠道的整个演变进行研究和探讨，又会分为两部分，一个是渠道演变的“源”，一个是价值链的节。在平衡的格局里，这个节怎么产生，相互之间的制衡和博弈。第二部分我会讲到市场力量。必须看到制造商的边界限定，制造商对市场的作用有哪些，制造商走到哪一步才算是走到头，还是无穷尽的走下去，我们会讲成本的概念。另外还有经销商对市场的理解，经销商对市场的理解和企业对市场的理解肯定有差异，我们要进行分析，为什么企业和经销商会有博弈，各自追逐利益不同对市场的看法也不同。第三部分我会讲经销商核心竞争力的提升。首先是解构经销商核心竞争力，然后是合纵与连横，其次是关于族群问题的思考。第一部分，中国渠道的昨天和今天。中国渠道的演变，可以分为三个部分，如果说计划经济时代，我们将它称之为过去时，计划与市场并存我们称之为正在时，那么完全市场化的经济时代，我们就可以称之为将来式。大家都知道，中国完全市场经济地位只得到一些小国的承认，而象美国等大国都不承认中国是完全市场化经济，进入WTO只是一个现象，只能说中国进入了一个槛，要得到世界的承认还需要一段时间，但是我们要相信，完全市场化的时代一定会到来。计划经济时代是分配原则，在座的各位肯定记忆犹新，这个分配原则是一切靠票，我们称之为分配原则时代。受国家生产资源，包括工厂生产的东西，国家完全靠计划经济体制的分配机制对某一个层面，包括每一个节点，做出一个比较精准的分配，大家是没有竞争的，产品不是多样化的是单一的。伴随着中国的计划经济时代，有了中国第一代可以称之为销售商的经销商阵营，糖烟酒公司、果品公司等等，这就是带有浓烈计划经济时代味道的公司，买布要布票，买肉要肉票。计划与市场经济并存时代，我们称之为机会原则。中国具备商业敏感度的人，在这个时代获得了很好的机会，其实中国经销商真正意义的出现，正是在机会原则的情况下出现的。他们善于把握机会，而成为中国第一代的经销商，完成了所谓原始资本的积累。有一句笑话，“十亿人民九亿倒”。中国经销商的核心竞争力，很大意义上是“倒”，是它核心竞争力的主要组成因素。这个倒字违背了市场原则，但是恰恰是市场的力量在说话。中国经销商在机会原则下，他用倒的方式，挖得了第一桶金。包括到现在，中国计划经济体制还存在着，只是说市场经济的权重比已经压过了计划经济，所以在这种所谓计划经济跟市场经济并存的情况下，中国的经销商还有很多的机会原则，只是说企业制造商、零售商、经销商，对机会原则谁把握的更好。这几年零售商的地位不断升高，很大原因也是机会原则。完全市场化经济时代，我们称之为竞争原则。中国很多行业已经进入了完全市场化的经济时代，只是一些关键性的行业，还带有浓厚的计划经济时代的烙印，其他行业很多都进入了市场经济时代。在座无论是制造商还是经销商，一定不会认为现在是计划经济时代，因为现在的竞争已经是完全市场化竞争的，只是说还处于无序的状态。无序竞争如何到有序竞争，我们今天也会有一个探讨。作为渠道成员的经销商，我们看他地位的变迁。中国经销商发展有四个阶段，第一是起步期，第二是黄金一期，第三是黄金二期，第四是困境期。第一个阶段，起步期是在80年代初期到中后期。在这个阶段我们对市场化运作方式的人贯以“倒爷”，“十亿人民九亿倒”，这是一开始给经销商下的定义。这个“倒爷”很大意义上没有褒义词的概念，完全是贬义词。在我研究倒爷时，发现其实很多人有一种吃不到葡萄说葡萄酸的感觉，很多人都去尝试做过了，但是胜出的只是少数，大量的人是败了。说中国经销商是倒爷，凭什么？胆略、速度、勤奋、关系以及商业直觉。大家要注意，这里有几个非常重要的词。第一个重要的词是胆略，胆略使中国经销商能够挖到第一桶金，一种对市场的直觉，能够找到市场的利润空间，敢不敢赌，有赌赢了也有赌败的，赌赢的人很多都是靠胆略。现在中国很多企业家，包括梦想成为企业家的人，都有一种感觉运用胆略，还没有完全进入所谓靠数据支持进行决策的时代。第二个重要的词是速度。学习的速度慢就等于是死亡，强调了速度的重要，同时强调了学习速度的重要，速度要大于变化，这样你才可能有生存的机会。经销商在八十年代初的时候，他们的敏锐度决定了他们的生存。中国经销商可以凭一张弹簧的钢丝床，钢丝床上扔着一些拖鞋、具备倒腾价值的服装、食品等等，做一个摊档，在破钢丝床上他们完成了起家的历程。早上四五点钟就要将钢丝床拉到市场上，占据一个很好的位置，中国经销商对深度化的理解是最透彻的。为什么原来经销商对深度化的东西最有感触的东西，现在成了企业的东西，企业有不可推卸的责任，我们后面还要进行分析。企业很多终端的麻烦，都是自己惹来的，而没有将经销商最大的优点发挥出来，其实经销商的勤劳使他们懂得一定要深度化。经销商一定会将钢丝床放在人流量最大的地方，他们知道钢丝床上的货怎么摆，码的整整齐齐意味着这个产品放不出去，七零八落的感觉可以告诉消费者这个东西便宜，码的整齐的东西一定贵，这也是经销商的总结。我们可以看到很多经销商，用车拉货到仓库时，中国的经销商为了省一点劳力费，很多老板自己扛箱子。中国经销商的很多资本，是靠自己的勤劳，一分钱一分钱的攒出来，不容易。在经销商原始积累的过程中是这样的，我们现在不说他们现在的改变。说句实在话，一张钢丝床上的拖鞋怎么来的？中国有很多市场，形成了中国经销商这一批倒爷。我们再举一个服装方面的例子。中国十大男性西服评比，有八个品牌来自于浙江。而中国服装工业生产的大省——广东，没有一个品牌被评上。所以在服装行业有一句话，中国服装品牌成也白马败也白马，白马市场形成了完成原始积累服装倒腾商，跑到广东来背服装，拿到自己的地域上出售，取得里面的差价，所以造就了广东成为服装业大省。在上海也是这样，两大行业是浙江人干的，当然现在已经变了，房地产行业也是浙江人干的，上海人心态第一次失衡，什么东西都不是他们做的。做服装的一定是奉化、宁波，开饭店的一定是绍兴。由于地域的问题，不具备辐射力而不具备服装的时尚化，所以浙江的服装不具备集散力，只有采取一个方式走过去，靠什么别人买你的服装，那就是品牌。浙江的服装成为品牌，因为地域的限制不具备集散力，而广东的服装没有成为品牌，是因为集散力的影响，没有重视品牌的建设。所以造成了前面所说的中国十大西服评比中广东没有一个品牌上榜。还有一个重要的词就是关系。有关系的人可以容易赚取差价，倒腾批文也是靠关系，我们到北京去，北京人什么都敢说，当然不是什么都敢干，虽然真正有钱的人是在中国的哪里，说不清楚，但是大家一定都知道，北京有钱的人一定是靠关系。中国经销商的商业直觉来自哪里，这在后面会讲到。经销商们从小打小闹，从一张钢丝床发展成一间门脸房，然后成为写字楼出路，这是经销商的发展。我以前问过经销商，现在能够做几个亿的销售，他们说你不知道我们最初靠什么起家，骑三轮车起家，成功的经销商在描绘最艰难时，一定会将自己描绘的非常凄惨，现在跟过去形成极大的反差，才体现出个人的能力。我记得兰州周健民，98年是很大的经销商，已经做到四五亿销售了，垄断了很多饮料在甘肃的销售，因为他的睿智、聪明，使他迅速的壮大。他现在有五十多辆的卡车，仓库的面积非常大，而且仓库租在铁路专用线，可以想象他的实力多大。这样的经销商问他如何起家，他告诉我骑着三轮，上面放着冰淇淋，老婆在后面推着，靠这个慢慢起家。浙江商源老总说，我从金华出来，我妈给我三百块钱，我在义乌市场倒腾钮扣，到今天有五个亿的销售，也是非常凄惨，中国经销商的积累史，我们称之为血泪史。中国经销商都有一个不平凡的经历，当然也有人靠关系，成为中国的经销商大户。在族群分析时，会讲到这些。第二个阶段是黄金一期，是在80年代末到90年代中。没有产品的年代一定是没有经销商的，而中国的经销商一定是依附于企业的产品，必然希望从企业那里得到某些资源，才可以用倒腾的方式获得利润积累。我们说这是厂强商弱，企业一定比经销商强大很多倍。我昨天对各位来自那里有一个调查，发现来的真正意义的经销商并不多，很多都是制造商，中国经销商也是有问题，可能