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第二章销售团队建设2目录设计、筹建销售组织招聘选拔合适的销售人员培训销售队伍目录3目录第一节销售组织的基本原理第二节销售组织的类型第三节销售组织的改进第二章本章学习目标：•了解销售组织的设置的影响因素•理解销售组织的类型与结构•理解销售团队建设的步骤•了解如何改进销售组织案例分析：某化工公司销售部面临的难题某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去。”供应部：“没有足够的资金，找财务部。”财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”技术部：“可以为客户提供技术支持。”质管部：“质量控制太严，更无法交货。”问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！”谢经理现在该怎么做呢？8第一节销售组织的相关原理销售组织就是企业为了实现销售目标而将具有销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体。简言之，销售组织就是将生产或经营的商品或服务销售给客户的销售部门的组织。•一般来说销售队伍的组成比例是2：6：2。•第一个“2”是指优秀销售员，他们能完成整个销售额的50％；•“6”是指一般销售员，他们能完成整个销售额的40％；•后一个“2”是指落后销售员，他们只能完成整个销售额的10％。劳动分工（divisionoflabor）“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。（资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）2、四个重要概念企业销售组织有四个重要概念：•分工•协调•授权•团队分工不是单向的，有分必有合，分与合是一对矛盾。分工是拆零件，善于分拆的人是庖丁解牛。组合是装汽车，善于组装的人是能工巧匠。分工与组合组织职能的第一要素分权便利13相关概念分工产品的销售涉及到促销、推销、售后服务等，客户分布在不同的区域，因此，销售人员需要分工，才能完成好企业的销售任务。分工•公司为追求既定的利润目标，必须靠各部门分工合作才能完成•可以按销售职能分：促销、推销、售后、计划制定等，也可以按产品、区域等分。•分工导致企业销售组织的部门化与阶层化。部门化：企业如何来化分要做的销售工作，经过化分的销售工作分配给哪一个单位去做的问题。阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。15相关概念协调销售工作是一个自由度较高的工作，销售人员分布在不同的地方，更需要协调，以按照企业的销售计划统一行动。销售经理需特别留意，要实施销售战略上的协调与业务上的联络、洽商及情报交换；应特别注意与部属间意见的沟通，以免发生误会或不协调。总公司的销售部与分公司要联络与协调，不能导致对立或不协调。协调•企业谋求补救之道，就是运用“协调”这一方法•销售工作是一个自由度较高的工作，销售人员分布在不同的地方，更需要协调，以便按照企业的销售计划统一行动。•分工的存在，导致协调成为必然。包括三个方面：销售团队的行动与顾客的需求相联系公司的销售团队与其它部门相协调被划分的销售任务必须形成一个整体17相关概念授权随着企业销售工作的发展与膨胀，销售组织层次不断增加，销售组织的阶层化因此形成。形成了公司销售管理层、部门销售管理层、一线销售管理层、销售作业层等四阶层，这四个阶层各负其责。必须建立授权制度。授权•分工的结果是决策权的分散。执行的权利受让给下属或责任人。•所谓授权，是授予发布命令与执行的权力。•管理层的增加，销售人员的分散使协调只能在有限的范围内进行。比如价格、佣金等。19相关概念团队团队涉及销售队伍组织的策略问题，即销售人员以何种方式与目标客户接触。是单打独斗，还是采用小组推销、推销会议或推销研讨会的方式。从目前发展的趋势看，销售工作越来越需要集体活动，需要其他人员的支持配合。因此，团队形式的小组推销（TeamSelling）越来越受到重视和顾客的欢迎；团队•团队可定义为在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。•团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。•因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动必须在销售组织中按职位安排，而与目前销售人员的才能或偏好无关。销售管理的重要作用在于为每一个职位建立后备力量。213、影响销售组织设置的因素外部环境渠道特性销售区域销售策略产品特征销售组织22影响因素产品特征：不同的商品，具有不同的销售特征，应采用不同的销售组织；销售策略：在销售策略中，影响企业销售组织结构最大的因素是推销形式；——销售代表对一个顾客——销售代表对一群顾客——销售小组对顾客群体——推销研讨会23影响因素销售区域：商品销售的区域范围影响着销售组织结构；渠道特性：在设立销售组织时，要考虑商品的流通的特性；外部环境：企业外部环境对销售组织变化的影响较大由划船的故事说开去•说的是有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。•于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下:四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。•M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。分析•仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题：•一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；•二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；•三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给丁J队。•如果从经济学的角度来分析以上问题，就可以得出相应的结论：•任何组织从本质上讲都是经济组织，而要保持一个经济组织的存在并使其正常运转就必须支付成本，这就是组织成本，组织成本的大小在一定程度上决定了组织价值的大小，因为，组织价值等于组织收益与组织成本之差；•而对于一个经济组织来说，其组织成本的大小取决于其内部的结构与机制。此观点分析J队和M队的比赛结果，可以很容易得出结论，M队之所以输给J队，最主要的原因是M队的组织成本远大于J队，J队的组织价值也就远大于M队。第二节、销售组织的类型及结构选择•建设销售组织的步骤：•1、明确销售组织设立的目标(1)获取销售量；(2)获取净利润；(3)服务客户。•2、分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作•3、确定合适的人员上岗•4、制定协调与控制方法•5、改善销售业务部门的组织工作29考虑因素销售队伍的规模销售组织类型销售组织结构类型公司销售队伍中的报告关系控制幅度30一、销售队伍的规模确定销售队伍规模的方法：分解法和工作量法；分解法：分解法是相对而言比较简单的一种估算方法，销售经理只要通过每个销售人员的平均业绩来预测和分解销售收益，即可确定销售人员数量；例如：如果一家公司预测明年的销售目标是2000万美元，平均每个销售人员的预测业绩是350万美元，则销售人员的数量=预测销售额/销售人员平均预测销售额=2000万/350万=5.7人31销售队伍的规模工作量法：即以实现公司战略和工作要求为目的来预测销售人员数量的方法；计算步骤：计算所有销售访问的总工作量；确定每名销售人员的工作量；考虑一些额外的工作职责因素。举例如下：32销售队伍的规模步骤1：估算访问现有客户的总次数；步骤2：估算每名销售人员的访问次数；假设销售人员平均每人每天拜访3个客户，每周拜访4天，每年工作45周，则每名销售人员的访问次数=3×4×45=540客户种类客户数量每年访问次数总访问次数A22501100B5312636C1044416合计215233销售队伍的规模步骤3：估算所有销售人员的数量。所需销售人员数量=2152/540=3.98人调节其他工作量因素：15%（工作任务是访问新客户）+10%（工作任务是提供客户服务）=25%最后确定所需销售人员数量=3.98/0.75=5.33人（销售人员既要为现有的客户群服务，又要联系新客户并提供客户服务）34二、销售组织的类型销售组织类型：专才型和通才型；决策依据：——销售业务的复杂程度；——客户购买和使用产品的方式；35三、销售组织结构类型区域型销售组织结构；产品型销售组织结构；市场型销售组织结构；职能型销售组织结构；混合型销售组织结构；大客户型销售组织结构；电话营销和电脑化销售组织结构361、销售组织结构类型——区域型概念：即公司按照自然的地理界线来组织销售团队的类型。在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。当销售人员按照区域被组织起来时，就会像通才一样与客户联系，该类型是最常见的销售组织模式；优点：——容易设计；——减少重复劳动；——提高客户拜访效率；——易于管理；——有利于销售人与与顾客建立长期关系——有利于节省交通费用缺点•销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。如公司产品线较宽，销售人员不可能了解所有的产品如客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能不能为每一个客户提供适当的服务销售人员一旦在某地扎根，可能不愿意再被派驻到新的地区销售人员必须是一个通才而不是专才38•适用企业类型企业所经营的产品单一或相类似产品性能不太复杂面对的客户数量众多客户分布的地域广阔、分散公司销售部华东片区华中片区华北片区华西片区华南片区江苏市场江西市场浙江市场福建市场杭州区域市场宁波区域市场绍兴区域市场丽水区域市场温州区域市场说明——问题：市场范围可能不等市场密度存在差异市场消费水平差异不利于专业化人才40412、销售组织结构类型——产品型概念：即公司围绕相关产品或制造的分类来组织销售活动的销售组织结构，该结构适用于培养专业化销售队伍；优点：销售队伍与相关的生产线相联系，便于熟悉与产品相关的技术、销售技巧，有利于