肯德基营销在中国

肯德基营销在中国近年来，隶属于世界上最大的餐饮集团──美国百胜全球餐饮集团旗下的中国肯德基在中国繁荣的经济大环境下，发展迅速，一路领先于中国餐饮连锁业。2001年10月，肯德基全国连锁店数为500家，4个月之后的2002年2月，店数便迅速更新至600家；同年9月达到700家；2003年1月8日，800家餐厅在上海磁浮浦东机场终点站正式营业。到目前为止，肯德基已有900余家连锁店了，成为中国最大、发展最快的快餐企业。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火直至今日做上中国快餐业的头把交椅。那么在短短的16年时间里，肯德基从一个地道的洋快餐企业乃至成为本行业内的领军企业，它在市场营销方面是是应该有什么值得探讨和借鉴的地方呢？一、定位肯德基以家庭成员为目标顾客。营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。同时，在儿童顾客身上肯德鸡也花费大量精力，如：在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具作为礼品等。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。而中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。二、服务标准化由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质产品一样做到校准化。肯德基在全球范围内推广的“champs”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。肯德基服务标准化的关键点为：c保持美观整洁的餐厅；h提供真诚友善的接待；a确保准确无误的供应；m维持优良的设备；p坚持高质稳定的产品；s注意快速迅捷的服务。“冠军计划”不单是几个简单的标语，它还有详尽的实施细节，所以也具有极强的操作性，要求肯德基在世界餐厅的每一位员工都严格地贯彻执行，这无疑保证了肯德鸡品牌形象的一致性。三、人力资源策略在激烈的现代化竞争中，高素质人才是创造经济效益的助推器，也是企业发展的基础和动力。作为品牌化连锁经营的现代餐饮企业，并非只是前方店堂服务和后台厨房制作的传统经营模式，它不仅需要高素质的以知识输出为主的经营管理人员，需要训练有素、工作勤奋的直接劳力输出的普通工作人员，而肯德鸡的人力资源政策正是基于上述两类员工展开的。通过在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自的一项核心竞争力，肯德鸡也为自己的经营目标搭建了能力平台。1.健全的培训机制中国肯德基的母公司百胜在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地。自96年专为餐厅管理人员设立的教育发展中心成立以来，每年为来自全国各地的2000多名肯德基必胜客的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。各种培训课程包括品质管理,产品品质评估,服务沟通,有效管理时间,领导风格,人力成本管理,团队精神等。从见习助理,二级助理，餐厅经理到区经理，每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程，在学习中餐厅管理人员结合实践经验和理论知识，并根据自己的经验提出新的建议，从而再进一步改正和完善培训教材。因此，中国百胜餐饮集团每年都不断开发新的培训教材，基本每两年就要对旧有教材进行重新审定和编写，可以说每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。2.专业化的培训部门中国百胜餐饮集团设在上海的协作发展中心设有专业职能部门，分别管理着肯德基、必胜客的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。为配合百胜整个系统的运作与发展，其建立了专门的培训与发展策略。这些富有特色的培训科目包括，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的《如同心协力做好工作》；帮助职员提升工作表现的《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》；发领导技巧的《七个好习惯》、《谈判与技巧》。这些培训课程一方面提高了员工的工作能力，为企业培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而有利于公司和员工的共同成长。3.因人制宜的技能培训（1）管理人员不同的管理职位就会有不同的学习课程。当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录相资料，进行管理技能考核竞赛等。（2）普通员工餐厅员工是肯德基直接面对顾客的窗口，因此从进店的第一天，每一位员工都必须严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，肯德基为新进员工平均安排了近两百个工作小时的培训。见习服务员，服务员，训练员，以至于餐厅管理组人员，根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，公司安排了相应的进阶职位，因此无论年龄、性别、教育背景，肯德基为每一位员工都提供了足够的发展机遇。此外各种餐厅竞赛、员工活动也会不定期地举行，这些活动密切了肯德基的员工关系，使其厅内部始终保持一种健康有序的工作氛围。许多选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员认为，在肯德基的餐厅，他们学习到了一生享用不尽的宝贵经验。团队合作精神、勤劳诚实、认真负责、追求完美的品质、注重细节的习惯，这些影响今后会一直伴随他们。4.贯通的横纵交流为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。另外，肯德基从１９９８年６月２７日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育，除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式和经营观念。四、供应链策略至2002年6月，肯德基共有241家国内原料供应商，全年肯德基共向他们订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等总量约人民币11亿元的原料。从第一家肯德基餐厅开始，肯德基100%的采用国内的鸡原料，目前，大约85％的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供。肯德基的飞速发展从某种意义上说同时也带动了相关原料供应行业的起步与发展。从对供应商传授一些新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，肯德基与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。1.促使国外供应商本地化肯德基与正大、雀巢、百事等国际知名企业是合作伙伴。为了和供应商建立一个长期的战略伙伴关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司（lambweston）投资于中国农业，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的hennypenny公司于1998年年底在中国的南方地区开发了一个专业的设备装配厂。在过去的几年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化，肯德基希望尽快使其100％的原材料都来自中国国内。2.对供应商进行评估的星级系统（starsystem）肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统（starsystem）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家iso9002质量认证。”星级系统是一项专门针对肯德基供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统科学严谨，试图从五个方面帮助供应商提高产品质量，自实施以来被中国供应商认为是受益匪浅。星级系统进行评估的五个方面是：质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力；技术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平；财务：评估供应商财务状况和支持能力；可靠性：评估供应商的诚信度及供应可靠性；沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力。五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强。例如，装有金属探测器的供应商，是否每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产品质量进行严格的管理。”从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。3.对供应商的培训与支持肯德基公司的技术部和采购部以星级系统（starsystem）完成每年对供应商的各项评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商，积极举办交流会，安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的发展。在得益于肯德基长期的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福建的光泽鸡业有限公司。1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全国私营企业中的前五百强之一，1997年的年产值达到了1.2亿元人民币，并成为了当地的纳税大户。1997年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的70％。由著名经济学家平新乔带领的北京大学中国经济研究中心产业组织课题组2001年所做的《肯德鸡对中国经济的影响》发现：1992年肯德鸡对中国的资金注入为4812万元，产出乘数为2.52，而2000年肯德鸡对其上游企业的资金注入就达到了197658.4万元，产出乘数也高达2.73。短短的8年时间，可以看到肯德鸡对其供应商以及中国经济的影响。五、特许经营如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件，目前肯德基在中国已拥有近四十家加盟餐厅。为保证加盟店的成功，肯德鸡有严格的加盟条件，如：1.特许人所应具备条件肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。2.特许加盟模式肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷的做法。考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内