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1•所谓竞争者是专指那些生产经营与本企业的产品相似或可相互替代、以同一类顾客为目标市场的其他企业。•竞争性市场营销战略是指企业在市场营销竞争中确定的战胜竞争对手的策划与谋略。具有全局性、长远性、长期性、纲领性特点。目的是获得最大的市场份额和最大的利润。•竞争战略的意义：战略是谋略。①是竞争手段，没有竞争就没有战略；②战略的价值在于“打击对手，保存自己”。•战略制定：一是研究竞争者的优势和劣势、竞争者的战略和策略，二是分析评价自己在竞争环境中的位置。做到知己知彼。导入：2【案例】可口可乐PK王老吉1王老吉的“可口可乐”梦想•一瓶红色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”的广告语红遍了大江南北，这一源自岭南的凉茶饮料实现了质的跨越。这是凉茶市场份额首次超过中国内地可口可乐的市场份额。而王老吉在产品包装、品牌运作、渠道策略上都把可口可乐作为标杆，在终端视觉识别管理方面已经成为很多本土品牌的榜样。王老吉的独特销售主张（USP）：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成为凉茶饮料品类代表的品牌定位，实践证明这一市场策略是成功的，以健康饮料概念打击非健康碳酸饮料可乐类产品。生产王老吉红色易拉罐产品的广东加多宝已计划仿效可口可乐的扩张方式，目前正在研究开发凉茶原汁的生产，下一步将在国内各地市场分区域开设罐装厂，“可口可乐”梦想离王老吉越来越近。•销售业绩：2002年1.8亿元；2003年6亿元；2004年14.3亿元；2005年25亿元（含盒装）；2006年近40亿元（含盒装）；2007年近90亿元（含盒装）；2003年，红色王老吉的销量突然激增，年销售额增长近400%，从1亿多元猛增至6亿元，04年则一举突破10亿元，2008年销售额突破100亿。32可口可乐的本土反击•面对王老吉等广东凉茶品牌的咄咄攻势，以及基于可口可乐在全球重点推广非碳酸饮料的决心，可口可乐公司收购了香港“健康工房”，“健康工房”是香港传统凉茶馆“同治堂”旗下品牌，现为香港即饮草本饮料市场的知名品牌。可口可乐目前推出的“健康工房”系列草本饮料有两个口味：“清凉源”和“美丽源”，邀请张学友出任健康大使，目标直指凉茶市场，包装规格除了类同王老吉热卖的易拉罐外，还增加了凉茶市场所罕见的PET瓶包装，与王老吉等凉茶品牌更大的区别是：更现代、更时尚、更健康的诉求，而不是中国传统历史凉茶的诉求方式。3王老吉与可口可乐品牌分析•王老吉和可口可乐“健康工房”谁更有机会胜出？谁将引领中国草本饮料市场的发展？从以下几个方面进行分析：⑴产品层面：王老吉以易拉罐产品为核心产品，利乐装产品借势发展，这两种产品分别为两家公司所拥有，市场拓展缺乏合力；可口可乐“健康工房”以两种口味、两个规格包装进入市场，尤其PET瓶设计独特，并且是饮料的主流包装，可口可乐在产品上略显优势。4⑵价格层面：王老吉面对的现状非常尴尬，利乐装产品因为价格很低打击了易拉罐产品的销量，而可口可乐“健康工房”两种口味、两个规格包装价格一致，在销售上可起到相互支撑的作用。⑶渠道层面：虽然王老吉经过这几年的迅猛发展，在全国建立了很好的渠道网络，但在饮料行业，可口可乐的渠道依然是最强势的，并且由于可口可乐产品线丰富，所以渠道成本分摊后很低，而王老吉由于产品单一，渠道成本自然很高。⑷推广层面：王老吉以中国传统凉茶为主基调，“怕上火，喝王老吉”为核心的功能诉求，体现了专业的功能饮料；可口可乐“健康工房”以“亲近自然、感觉自然健康”为诉求点，并邀请张学友出任健康大使，体现了时尚的健康饮料，其目标消费群体比王老吉更为庞大。•通过简单的4P分析和比较，我们可以发现可口可乐“健康工房”略显优势，但实际市场运作会怎么样？还要看两者的造化了，毕竟王老吉在凉茶饮料市场更专业、资源更集中、船小好调头；而可口可乐资源分散，并不一定能全力做好这个产品。5•行业：①行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群。②密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品（如丰田降价，会引起其他汽车需求的减少；IBM涨价，会引起其他电脑需求增加）•行业结构会影响行业行为，所以判断行业内企业行为的有效方法是分析行业结构。•决定行业结构的主要因素有：销售商数量及产品差异程度、进入壁垒、退出与收缩障碍、成本结构、纵向一体化程度、全球化经营程度。第一节竞争者识别和分析一、识别竞争者竞争者识别分析的程序：识别竞争者、判定竞争者的策略目标、估计竞争者的优势及弱点、判断竞争者的反应模式、选择对策。（一）从行业结构角度识别竞争者6•完全垄断。在一定地理范围内某一行业只有一家销售商。形成原因：政府政策、专利权、许可证、规模经济等。又分为政府垄断和私人垄断。在私人垄断条件下，由于缺乏替代品而提高价格，无推广，少服务，进入障碍高；•无差别寡头垄断。指某一行业内少数几家大企业提供的产品占据绝大部分市场份额，并且顾客认为各公司的产品无差别，无品牌偏好。价格一般不会随意变动，竞争的焦点是成本和服务；•差别寡头垄断。指某一行业内少数几家大企业提供的产品占据绝大部分市场份额，，并且顾客认为各企业的产品在质量性能款式或服务上存在差异，存在品牌偏好，相互之间不能替代。各企业对自己的品牌具有垄断性，制定较高价格以获取利润。竞争的焦点是特色。•垄断竞争。指某一行业内有许多卖主，其产品在质量性能款式或服务上存在差异，顾客对某些品牌存在偏好。竞争的核心是产品的差异性，突出品牌特色，营销手段作用明显。•完全竞争。指某一行业内有许多卖主，其产品无差异。属于匀质市场，买卖双方都是价格的接受者。竞争的焦点是降低成本、增加服务，开发差异产品。（一）从行业结构角度识别竞争者1销售商数量及产品差异程度（产生五种行业结构类型）7•如果某一个行业具有高度的利润吸引力，其他企业会设法进入。但是进入一个行业会遇到许多障碍。不同的进入难度会带来不同的影响，进入障碍高、难度大的行业，其价格和利润往往也比较高，竞争相对较弱；反之亦反。•进入障碍主要有：足够的资本、规模经济、专利权、许可证条件、原料供给或分销商、信誉条件等。3退出与收缩障碍•如果某一个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会自动退出，并将人财物力转向更有吸引力的行业。但是退出时也会遇到退出障碍。这会使许多企业在无利可图的情况下仍在行业内维持经营，而他们的存在降低了行业的平均利润率。•退出障碍主要有：沉淀成本、对顾客债权人员工的道义责任、政府限制、高度纵向一体化、情感障碍等。而行业内企业要缩小规模，也会有如合同约定、管路体制等限制。2进入与流动障碍（一）从行业结构角度识别竞争者8•不同行业的经营成本及其结构是不同的，影响了企业的行业选择和行业内企业在成本上的竞争。（如轧钢业成本大且主要为制造成本，化妆品行业成本相对小且主要为促销成本，所以轧钢企业竞争的主要手段是建立现代化的工厂，而化妆品企业竞争的主要手段是培养渠道和建树品牌）5纵向一体化•纵向一体化是指进行前向或后向或前后向一体化经营，这样可以降低成本，控制增值，还可以在目标市场上控制价格和成本。而不能实现一体化的企业就将处于劣势。（如汽车制造业、石油业）6全球化经营•有些行业适合全球化经营，被称为全球性行业。这样的行业，市场范围广，企业易实现规模化和技术领先，竞争力较强，但竞争也激烈；而适宜地方性经营的行业正好相反。（一）从行业结构角度识别竞争者4成本结构9•每个企业都要根据内外环境条件确定自己的业务范围，并随着实力的增强而扩大。企业在确定和扩大势力范围时都会受一定的导向支配，导向不同，则结果不同。所以可以根据导向研究来识别竞争对手。•产品导向。①指企业的业务范围限定在经营某种定型产品甚至少有更新，业务范围的扩大是通过扩大市场份额（增大顾客群）实现的。②业务范围包括：要服务的顾客群、要迎合的需求、满足需求的技术、生产的产品。③由于产品和技术是既定的而顾客群和顾客需求是未定的，所以竞争焦点在与寻找和挖掘潜在顾客，满足现实和潜在需求。④实行产品导向的企业会把生产经营同一品种或同一规格产品的企业视为竞争对手。⑤实行产品导向的企业的竞争弱势是当竞争对手采取市场渗透或市场开发策略时将非常被动。•（如下页图表）（二）从业务范围导向识别竞争者10公司名称产品导向定义铅笔公司我们生产学生铅笔自行车公司我们生产加重自行车灯具公司我们生产白炽灯泡酒厂我们生产低档白酒企业业务范围的产品导向定义11•技术导向。①指企业的业务范围限定为经营用现有技术设备生产出来的产品，业务范围的扩大是运用现有技术设备生产出新的花色品种实现的。②从业务范围来判断，这种企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于那些顾客群、满足顾客的何种需求是未定的。③从营销战略来判断，这种企业易实施一体化发展，即通过对产品的质量、样式、功能、和用途加以改革，并通过现有技术生产与原产品处于同一领域但不同周期阶段的产品。④实行技术导向的企业会把相同技术类型、生产经营同类产品的企业视为竞争对手。⑤实行技术导向的企业的弱势在于易犯“竞争者近视病”，忽略了满足相同需求的其他产品的生产企业得存在。而当满足相同需求的其他行业迅猛发展时，本行业产品会被淘汰或严重供过于求，导致企业难以生存。•（见后页图表）（二）从业务范围导向识别竞争者12公司名称技术导向定义产品种类铅笔公司我们生产铅笔学生、绘画、绘图、办公、彩色等等自行车公司我们生产自行车加重车、轻便车、山地车、赛车等等灯具公司我们生产灯具白炽灯、日光灯、吊灯、壁灯、医用灯、剧场照明等等酒厂我们生产白酒低档酒、中档酒、高档酒、礼品酒、宴会酒等等企业业务范围的技术导向定义13•需求导向。①指企业的业务范围限定为满足顾客的某一需求，业务范围的扩大是通过运用多种技术生产不同类产品去满足该类需求。②从业务范围来判断，这种企业所迎合的需求是既定的，而满足该需求的技术、产品和所服务的顾客群是未定的。③从营销战略来判断，这种企业易实施新产品、新市场开发战略，进入与现有产品与技术无关但能够满足相同需求的行业。④实行需求导向的企业会把满足顾客同一需求的企业视为竞争对手，而不论他们采用何种技术提供何种产品。⑤实行技术导向的企业一般实力较强，具有运用多种技术经营各类产品的能力。但弱势在于对自身实力的判断不准确，造成业务范围定义过宽而力不能及，或过窄而失去机会。•（见后页图表）（二）从业务范围导向识别竞争者14•顾客导向。①指企业的业务范围限定为满足某一群体的需求，业务范围的扩大是通过发展与该顾客群有关的产品和技术实现的。②从业务范围来判断，这种企业所服务的顾客群是固定的，但顾客群的需求和满足需求的技术和产品是不确定的。③从营销战略来判断，这种企业易实施多元化发展战略④实行顾客导向的企业实力较强，资金雄厚，具有运用多种技术经营各类产品的能力和品牌、网络优势，克服各种市场障碍。⑤劣势在于新增业务与原有业务之间衔接程度的不确定型，易损害原有声誉。•（见后页图表）•多元导向。属于实力最强、业务范围最广的跨国企业所遵循的导向。①指企业通过各类产品市场需求趋势和获利状况来确定自己的业务范围，新业务与原产品、技术、需求、顾客群没有关系。②其优势在于可以摆脱原有产品、技术、需求和顾客群的束缚，最大限度的发掘和利用市场机会。企业可以利用自己的雄厚实力、敏锐的市场洞察力进行跨行业经营。③缺点在于新增业务若未获得市场承认，将损害原成功产品的声誉。（二）从业务范围导向识别竞争者15二、判定竞争者的战略和目标•行业内企业所采用的竞争战略各不相同，其差别表现在产品线、目标市场、产品的档次性能、技术水平、价格、服务、销售范围等方面。但一个行业里的某些企业却可能实施相同或相近战略，这些企业被称为一个战略群体。战略群体是指在既定目标市场实施相同战略的企业群。•战略群体的特点：①同一群体内的企业之间竞争最竞争激烈（同质性）②不同战略群体之间存在竞争（目标市场的交叉、向其他群体市场的渗透）③不同战略群体的进入和退出障碍不同。•分析战略群体可以帮助分析判断竞争者的战略。而通过对竞争对手战略的观察，可以随时修改自己的战略，保证自己战略的针对性和有效性。（一）判定竞争者的战略16组群竞争